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河源联通的人力资源管理模式探索 【摘要】我们通过对河源联通规模、主营业务、经营宗旨、使命、长远发展目标、企业文化等的解构分析，实现人力资源部的层级结构与企业未来的长远发展相适应，实现企业在未来的市场竞争中出于优势地位，实现可持续的长远发展规划。从客户、业务、技术等等的层面进行剖析，实现高效合理的组织机构和运营模式，从未为企业快速成长和发展奠定基础。 【关键词】客户群 管理循环 长期结构 基本情况 河源联通成立于1999年，下属紫金、东源、和平、连平、龙川，下有一个城区经营服务部和五个县分公司；有移动、固定、长途、数据、互联网、增值业务、寻呼业务等，2012年业务收入5个亿。 　　河源联通在广东联通系统属于三类，业务区域主要是山区，区域广、人均消费能力低，竞争对手强烈压迫，销售压力大。但是，河源联通的领导班子和广大员工锐意进取，敢于创新，不断突破原国有企业各种局限，为企业创造活力，为员工寻求实惠和空间，取得了一系列的成果。 今年，河源联通在全公司范围内进行大范围竟聘。通过竟聘使许多上进心强、责任心强、有能力、有发展欲望的员工配置到公司关键岗位。但是，如何进一步激发这些员工乃至全体员工持续的奋斗动力，河源联通领导班子决定引入咨询公司，重新设计薪酬体系，从利益分配机制上拉开差距，使员工保持持续的竞争动力，从而推动整个企业的绩效的提升。 河源联通的组织结构 整个公司的管理循环情况： 通过这个人力资源的构架和循环分析发现 （一）河源联通的薪酬体系还有大锅饭的味道，没有倾向于更多创造价值的部门；前勤与后勤的薪酬差距不明显，缺乏驱动力；主要依靠用行政级别来定工资，基层员工没有动力；薪酬与职位承担的责任、风险、压力没有关系；同工不同酬，影响占员工总数大半以上其他编制员工的公平感和积极性；薪酬设计带宽太窄，基层员工没有发展空间； 　（二） 职位梳理：为了使薪酬体系能够准确反映出职位的相对价值，从职位使命、职位关系、职位角色、职责、任职资格等等要素全方面的展开对于职位的分析和描述，将企业的管理链、责任链、素质链进行梳理，使各级管理人员、专业人员、职能人员明确自己的职责使命，自己职位在整个企业价值链当中所处的位置以及应该创造的价值。 　（三）职位评估。明确了所有职位在河源联通价值创造链中的位置和相应应该创造的价值，采用国际先进的职位评估系统从十个纬度全面、系统的对所有职位进行评估。本次评估的价值在于通过一把尺子对所有职位进行衡量，使市场、销售、服务、技术、职能等等各种类型的职位在同一个平台进行比较，形成河源联通职位价值矩阵，科学系统的评价出了职位价值的相对差距，打破了依据级别判断职位价值的传统做法。 　（四）薪酬设计。根据职位评估的结果，参照河源地区、电信行业的平均工资水平以及河源联通的支付能力，这次设计的薪酬体系是宽带薪酬。保证员工的职业生涯发展的需求，不必争强管理职位，也可以获得足够的发展空间和报酬回报。 三、基于以上原因，对其进行细分是非常必要的： 通过这样的细分就会产生以下的效果： （一） 确定了员工个人收入与企业效益的关系，牵引员工努力实现企业的整体绩效。每个职位的员工根据自己的能力、绩效有对应的薪点，而薪点的数额不是他的直接收入。薪点的含量根据企业的整体绩效浮动，企业效益好，薪点含量高，员工收入高；企业效益不好，薪点含量低，员工收入低。 　（二） 宽带设计与员工职业生涯发展。在薪酬设计的时候，留出足够的发展带宽，保证员工的职业生涯发展的需求，不必争强管理职位，也可以获得足够的发展空间和报酬回报。 　（三） 同工同酬。新的薪酬体系根据职位为企业创造的价值大小为员工支付薪酬，而不是级别，也不是编制，激励了占大多数的非联通编制的员工。 　（四）额外价值： 　　为了更好的为客户服务，提高河源联通的管理水平，思捷达顾问组根据企业需求提供了许多额外价值。比如激励因素问卷调查、企业管理诊断的望闻问切、绩效管理培训/平衡记分卡的培训等等，丰富河源联通的激励手段、提高了管理水平。 优劣分析以及讨论 两种结构形式的优劣分析： 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： （一）以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 （二）在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 （三）集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率 （四）总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任 （五）考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： （1）建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通