天津财经大学 人力资源管理 第7章 绩效管理.pptVIP

案例：赛特购物中心绩效考核办法的改革 赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一起考评，然后根据综合考评 的结果发放奖金。后来发现这样的考核制度存在一些问题，于是开始实行绩效考核办法的改革。1998年9月，中心推出了一套新的考核措施，具体内容是： 首先，从总的奖金中提取40%作为销售奖金，按销售业绩排序，第一名拿一档，第二名拿二档…… 最后一名如果有客观原因（如生病、事假等）而排在最后，则可以按序拿最后一档的奖金；如果没有客观原因，则只能拿底线奖金50元。 其次，再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。 第三，拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 最后，将剩下的总奖金的35% 按销售、卫生、陈列、帐册综合考试考核成绩分配。 新措施实施后，确实极大地调动了员工的销售积极性，出现踊跃迎客、热情服务的大好局面，9、10月份销售额连续增长20%。 但也出现了一些负面效应：一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈。 第七章 绩效管理 绩效管理概述（方法、程序、问题及对策） 员工绩效考核 管理绩效考核 企业绩效考核 第一节 绩效管理概述 绩效考核的特点 多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结果 动态性 绩效考核的目的 管理的目的----评价性考核（见下页） 发展的目的----发展性考核 评价性考核 评价性考核是将着眼点放在对被评价者做出判断上。它先对被评价者一段时间的绩效表现进行历史性地回顾与分析，而后通过将它与某些预先确定的目标或职位说明书上所罗列的操作性条款进行比较后再做出判断。这种类型的考核往往与外部奖酬的分配（如薪水、奖金）联系在一起。 发展性考核 发展性考核在系统分析确定被评价者的发展需要后，将关注的焦点放在被评价者将来的绩效表面上。因而，它试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。这种类型的考核往往与职业生涯的规划和管理的连续性联系在一起。 绩效考核的方法 1、主观考评的方法 描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法 2、客观考评的方法 劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法 对偶比较法范例 考核等级正态分布表 行为锚定等级考评法范例 量表考核法范例 绩效考核的程序 确定考核内容 德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。 能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。 确定考核的标准（指标体系） 1、绩效评价标准的四种属性 与个人和组织有关 稳定的或可靠的 能够区分出好坏绩效 实用性 2、绩效评价标准的三要素 与组织战略的相关性----标准与组织战略目标的关联度 标准的缺乏度Criterion Deficiency---标准涵盖雇员全部责任范围的程度； 可靠性---标准的稳定性或一致性，或个体在一段时间内倾向于保持某一特定水平的程度。 绩效评价标准建立的四个步骤 1、确定雇员完成的工作； 2、将相关的任务归组为所需要的元素； 3、将对整个绩效的成功起关键作用的所需元素指定为关键元素 4、建立和发展绩效评价标准。 评价指标体系的构建路径 1、是“特质、行为、结果”路径； 2、是“知识、技能、努力、外部条件”（KASO剖析）路径 特质、行为、结果三种评价指标比较一览表 KASO剖析路径程序 首先剖析个人所具备的“原材料”(Raw Materials)，即知识、能力、人际交往能力和技术能力等符合驾御工作需要的程度，个人努力水平的高低，即做好工作的动机水平和外部条件有利程度等产生绩效差异的原因，然后针对不同的情况，采取改善外部条件、激励和培训等策略，以便有效地提高个体和组织的绩效水平。 绩效考核的实施 评估者的选择 上司评估 下属评估 自我评估 顾客评估 同事评估 专家评估 360度评估 培训评估人员 组织的人力资源政策 考核工作的基础知识和技巧 收集考核资料 考勤记录法 生产记录法 定期抽查法