长安重汽精益生产汇报.ppt

在管理方面，强化了生产计划、调度的权威性，建立了公司生产管理、考核方面制度。在零部件存储区域内部建立了看板管理制度，并设立了最高/最低库存标准。要求库管人员做到账、物、卡的一致性。建立了生产例会制度，对计划执行情况进行了监控。 物流区域目视化 3、提升生产效率 生产效率 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均 2009年 0.25 0.85 0.14 0.27 0.52 0.75 1.06 1.30 3.45 2.43 1.44 1.26 1.14 2010年 2.22 1.89 4.13 3.39 2.30 2.53 2.10 0.97 1.13 1.95 —— —— 2.26 2009年与2010年生产效率对比表 (三) 全年直接和间接成本降低50万元以上；有效降低DTD时间 DTD从09年的59.01工作日降低到55.66工作日 （四）生产线有效实施标准化作业的改造 117万 节约成本 总装车间所生产的车型每个工位都编制了《作业指导书》，促进了标准化作业的不断实施。 1、指标完成情况 2010年1-10月主要指标情况 四、2010年推进精益生产取得的主要成果 2、自主改善逐步开展 1）推进全面质量管理 深化开展质量培训、QC小组活动、计量器具管理、质量信息管理、质量责任制等工作，逐步实现全员参与、全过程控制、各种方法的综合运用的全面质量管理。 过程质量问题 事例 班组自主管理意识逐步增强，基础管理井然有序，班组有了新气象。 持续改进 2）精益班组的管理工作 P D C A 班组园地 我们温馨的家 3）用数字分析解决问题 目前公司已开始积累原始数据，并随时记录和分析，与原始数据进行对比，直观的找出解决问题的出发点，使目标明确化，工作高效化. 月份 1月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 七月份 八月份 九月份 十月份 总计 合理化建议提出数（条） 14 39 19 27 0 0 0 48 12 42 201 合理化建议采取数（条） 7 30 18 20 0 0 0 29 9 15 128 节创价值(万元) 3 18 6 28 0 0 0 35 5 0.5 95.5 4）全员参与合理化建议活动 通过大力的宣传和指导,初步形成了从一线工人到领导层全员寻找问题的风气,提出了很多可行的改进方案,为公司成长注入了能量. 2010年实施 情况 2010年结合集团公司成本领先行动计划的推出 制订五年成本控制目标，从行动原则、行动方式上做出成本管理建议，提出2011年成本管理六项重点工作，下发了18项成本推进项目 成立成本领先领导小组和三个工作小组 公司成本管理操作模式得以建立和规范，员工成本意识得到提高 成本运动 1 3、工作亮点 每个班组设一名辅导员，辅导员由部门总监、分工会主席、车间主任等组成，辅导员参与并推动精益班组管理项目，通过“比、学、赶、帮”，领导和班组成员都积极参与、追求进步，形成了良好的氛围。 成本领先运动的开展 班组辅导员制度 2 工作小组策划组织班组建设项目 安排项目实施，并通过“比、学、赶、帮”逐步提升成员的能力、素质 精益班组建设 提升员工士气 形成良好氛围 发挥人的主观能动性 辅导员全程参与并推动项目实施 合理化建议持续改进 实施全面预算管理 3 按照集团公司全面预算编制要求，编制并上报公司上一年度预算，12月与集团公司对接，确认公司下年经营考核目标，同时将其层层分解落实到公司二级职能部门，下达公司年度经济责任与考核目标。实施过程监控，按月做出财务分析上报公司办公会，为经营决策提供数据，对经营过程中存在的问题提出整改建议。 制订下发《太原长安重型汽车有限公司财务内部控制规范》总则及指南采用不相容职务相互分离控制、授权批准控制、预算控制、风险控制等方法充分发挥内部控制特别是财务内部控制的监控、制衡作用，提高了公司会计信息质量，保证财产安全，防范各类风险。 通过系统的实施全面预算管理切实完成公司年度的经营目标和节本目标 2009年结合公司自身特点建立了自己的全面预算管理体系，下发了《太原长安重型汽车有限公司全面预算管理办法（试行）》，从预算管理的管理机构，组织，及预算编制、预算分析与监控、预算调整、预算评估与考核环节等方面明确了公司预算管理的具体运作模式。 搭建质量目标体系 4 质量控制从源头抓起 5 根据2009年市场质量信息统计分析情况，显示供应商零件质量问题占市场反馈质量信息的72%；对2009年质量指标完成情况分析，量产产品零件一次交检合格率仅达91.85%。采购零件质量问题已成为制约产品质量进一步提高的瓶颈。为此提出从源头抓起。 2010年前三季度量产产品零件一