企业管理4战略_.ppt

第四章 企业战略管理 ;第一节企业战略管理概述;开篇案例：巨人集团;开篇案例：巨人集团;开篇案例：巨人集团;开篇案例：巨人集团; （二）企业使命和宗旨的内容;1、企业核心目标;2、企业核心价值观;3、企业愿景;二、企业目标;战略目标制定应考虑的10个方面;三、企业战略strategy;企业战略的定义;企业战略的层次;;;（1）明确企业当前使命和宗旨、目标、战略。 （2）外部环境分析。 （3）内部条件分析。 （4）重新评价企业的使命和宗旨、目标。 ;2、战略决策;3、战略实施与控制;第二节 战略环境分析; 一、企业宏观环境分析（PEST分析法）;一、企业宏观环境分析;二、行业环境分析; 行业竞争结构分析法 ——“波特五力模型”;1、影响行业内现有竞争者竞争的因素;2、新进入者：进入障碍;3、替代品;4、供应者讨价还价能力;5、购买者讨价还价能力;三、竞争对手分析　;竞争对手的辨识 ;主要竞争对手分析;四、企业内部环境分析;资源、能力与竞争优势之间的关系 ;（一）企业资源分析;有形资源： 企业的厂房、设备、土地等固定资产和企业的借款能力与筹资能力。 无形资源 ： 知识产权、技术诀窍、交易秘诀、专利、商标、企业形象、品牌和客户声誉。 人力资源： 知识、技能、团队工作能力、奉献精神等。 ;（二）企业能力分析;财务能力分析;;营销能力分析;③新产品开发能力分析 新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较。进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。 ④市场决策能力分析 上述分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。;生产管理能力分析;组织能力分析;④从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。 ⑤ 从分析管理层次和管理幅??入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。 ⑥从分析人员入手，根据组织任务分解，职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。;企业文化分析; （1）核心能力的概念 核心能力是指 “组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。（普拉哈拉德和汉默所下的定义）。 它是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。 ; ①有价值的。 （能为顾客和厂商带来优异的价值。） ②难以模仿。 （不容易被竞争对手所模仿。） ③具有独特性。（只有你所拥有。） ④难以替代。 （无法用其他能力来取代。） ⑤具有延展性。（衍生出一系列的产品或服务， 如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域； 夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。） ; 核心能力体现为一系列技能、技术、知识的综合体。要准确、全面地分析和评价一个企业的核心能力是比较困难的。一般而言，对企业的核心能力进行分析，可以从以下几个方面入手： ①要看企业是否有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。如果一个企业没有明确的主营领域，经营内容过于分散，则很难形成核心能力。如果一个企业虽然有明确的主营领域，但在该领域中的竞争地位很弱，也谈不上有核心能力。 ②要对企业在该领域中的主导产品进行分析。包括该产品的前景、市场地位、产品的差异性和延展性等。核心产品可以延伸至多个最终产品领域，最大限度地实现核心能力的范围经济。如果一个企业没有过硬的核心产品，则很难说该企业具有较强的核心能力。;③对企业核心能力分析。主要分析支持企业核心产品和主营业务的优势技术和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性与独特性如何，企业是否能不断吸收新的技术和信息以巩固和发展自己的专长，这些专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何等。企业核心能力的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。一般经验基础之上的专长，比建立一般难度或个别技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。 ④成长能力分析。核心能