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高盛集团转型对家族企业启示 　　作者简介：陈明彧（1989-），性别：女；籍贯：湖南常德石门；学历：研究生在读；研究方向：国际金融理论与政策。 摘要：在当代，家族企业已成为世界上最具普遍意义的企业组织形态，但同时，诸多问题也导致许多家族企业最终破产或者向现代公司制企业转型。高盛集团曾经是世界上最为典型的家族企业，它的成功转型为世界范围内家族企业的转型作出了示范。本文通过对高盛集团在历史变迁中企业组织形式的归纳梳理，总结其转型成功的宝贵经验。 关键词：家族企业；高盛集团；企业组织形式 一、转型前的高盛集团 1869年马库斯·戈德曼（Marcus Goldman）开始了以“贴现票据”业务为主的独立经营。1882年，他的女婿塞缪尔·萨克斯（Samuel Sachs）成为他的第一个合伙人。1888年，公司正式更名为高盛（Goldman，SachsCo.），在此之后约五十年间，合伙人几乎都是互通婚姻的戈德曼和萨克斯家族的人，1930年开始，温伯格家族加入其中。在高盛作为家族企业的后期，非家族成员的合伙人渐渐增加，员工更是成倍地增长，但是企业重大事务的最终决定权始终在几大家族的掌控之中，直到1998年转型为公司制。即使到现在公司高管们试图仍将合伙人数量维持在公司全职员工数量的1.5%到2%这个比例左右。 二、高盛以家族制作为其组织形式的合理性 1.高决策效率 （1）集体决策高效率。高盛自1888年定名后的50年间，所有业务都是在家族成员的一致同意下进行的，其决策是以维护家族利益为出发点的。家族成员间沟通便利，而且利益上休戚相关，因此会做出相对更为适当的决定。在意见发生冲突时也能及时得到有效调解。 （2）家长决策高效率。在高盛漫长的发展史中，几乎每个阶段都有一个或者两个核心人物，他（们）是重大事务的最终决定者。当核心人物能够正确把握形势、拥有超凡的智慧时，将会把高盛的发展带入一个更高的层次。家长的权威能缩短决策时间，使决策更具灵活性，同时其沟通成本几乎为零。 2.高奉献精神 家族成员对高盛具有极大的毅力和耐心，不离不弃，甘愿弥补其他家族成员的亏空，对有损公司价值的行动从不妥协。 马库斯·戈德曼，在高盛创立之初，奔走在曼哈顿下城仕女巷，挨家挨户地寻求“贴现票据”的生意，赚取票面金额和实付现金的差额。“整个大萧条时期以及第二次世界大战期间高盛都在死亡边缘挣扎，从1929年股市崩盘到第二次世界大战结束的16年间，高盛只有一半年份是赢利的。”许多合伙人从合伙制中得到的收入还不足以维持其家族生活的费用，但它们始终都尽心竭力地工作着。家族企业在创业之初的刻苦艰难要远胜于非家族企业。 3.高工作效率和合作精神 据调查，国企员工的工作效率为15%，家族企业的员工的工作效率高达80%～120%。高盛拥有相对扁平的组织架构，几乎没有什么层级制度。公司非常强调互动、团队协作以及快速广泛的部门之间的相互沟通交流。①这样，促使员工对企业有着更强的归属感，从而更加努力地工作。高盛集团向来重视员工对于企业发展的巨大作用，并不断培养员工的主人翁意识。 三、高盛集团转型后家族制的传承 2013年第二季度，高盛的投资银行业务继续保持领先地位，在今年全球已宣布及已完成的并购交易中排名第一；并在全球股票及股票相关的发行、普通股发行和首次公开发行中，公司排名第一；亦实现了普通股每股3.7美元赢利，历经百年的高盛集团仍呈现出勃勃生机。高盛集团的成功转型并不是偶然，它将家族制的优点传承下来并与公司制很好地融合。高盛家族制时期的“合伙人文化”传承如下： （一）始终秉承诚信 高盛在其漫长的发展历程中一直都要求自己的员工无论是在私人生活上还是在工作上都保持极高的道德水准。高盛的转型虽然在一定程度上克服了家族制经营方式的缺陷，但也使得它更容易为眼前的利益所吸引，集团的高层管理者更容易为了自身的利益而进行逆向选择。为了尽量避免这种情况的发生，高盛集团的业务原则第14项的最后一条写到“正直及诚信是我们经营的根本”。秉持诚信能够为企业赢得良好的信誉，企业信誉是企业的一项无形资产，能够提高企业的社会知名度、扩大企业的市场份额、使企业在激烈的竞争中处于有利地位。诚信是高盛长久不衰的秘诀，也是家族企业们在转型之后仍需继续坚持的行事准则。 （二）注重个人利益与集体利益的融合 在回顾高盛集团发展历程的时候笔者发现，家族企业是一荣俱荣、一损俱损的。合伙人关系亲密并能互相了解，并有着较为一致的目标追求，他们对未来有高度的承诺和责任，有清晰的家庭价值观。在高盛内部，个人的利益已经与集体的利益融为一体，这样，不管是员工还是领导者都会竭尽全力地为公司奉献，并且能从长远的角度来看待和处理问题，员工的道德风险大