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宇通:价值驱动客车LCC商业模式 　　传统的客车生产企业销售产品，交易结束之后，除了针对产品提供售后服务，不会介入客运企业的运营环节，更不会与客运企业签订协议，承诺降低其运营成本、提高运营效率。 今年6月，宇通推出LCC模式，颠覆了国内传统的客车营销模式。宇通宣布，基于全生命周期成本管理理念，与产业链配套企业菲亚特动力、米其林轮胎等著名企业和下游客运企业进行战略合作，启动LCC工程，改变客运企业传统的采购、运营思维模式，与产业链相关企业“价值共享”，介入客运企业降低运营成本、提高运营效率的客车全生命周期过程中，为客运企业提供综合性的客运成本解决方案，提高盈利空间。 业内人士指出，LCC要求客车采购不能只关注初置成本，还要兼顾产品后期使用的长期性和合理性，这就要求宇通提供产品时的初期优化配置更有针对性、适应性，同时在客车整个使用过程中提供强有力的技术支撑和服务保障。 价值共享的合作伙伴 近年来，随着各地高铁开通，客源分流，加上人力和燃料成本上涨，以及车辆维修保养成本加大，公路客运企业的盈利空间受到压缩，承受的压力越来越大。 依靠政府补贴的公交客运同样承受着巨大的压力。在“公交优先”战略实施后，城市公交万人拥有量逐年提高，需要的补贴不断上升。而一些城市补贴资金难以到位，运营成本又居高不下，致使公交公司运营困难重重。 在盈利空间缩小和补贴不到位的情况下，一些客运企业对成本产生恐惧心理，降低车辆采购价格，以缓解成本压力。然而，降低车辆采购价格，势必导致一些客车企业降低品质和服务水平，致使客车使用后期故障多发，最终加大客运企业的使用成本，形成恶性循环。 在成本压力下，客运企业面临两难选择：要么初始采购成本较低，后期使用成本高，整体使用费用高；要么前期采购投入较大，但后期使用效率高、综合成本低，整体投入产出比高。 针对客运企业的成本难题，处于产业链上游的宇通借鉴海外经验，推出管理客车成本的LCC营销模式：单件产品的研制和生产成本（采购费用）不足以说明产品总费用的高低，客运企业不应该把采购费和使用维护费割裂考虑，而应该把两者视为一个整体，作为产品的全寿命周期费用进行考虑。 基于LCC理念，宇通整合内外部资源，形成了“LCC工程”，包括路谱采集、车线匹配、解决方案、试用培训、签订协议和跟踪回访六个步骤。宇通协同零部件供应商和客运企业等上下游企业，从产品设计、制造工艺、零部件配置等环节将客车制造与运营前后端对接，帮助客运企业管理车辆运营成本，从粗放型经营转向集约化经营。 宇通LCC工程主要有两个支点，其一是技术，其二是服务，以此降低客运企业的运营成本，提高运营效率。 以技术创新为支点，包括宇通首创的“热管理系统”技术，可以控制发动机的工作状态，提高整车散热能力，减少功率消耗，降低油耗5%到10%。而应用CAE软件进行整车轻量化设计，宇通减轻车体重量，提高客车的结构强度，目的同样是降低油耗。宇通采用阴极电泳工艺，对车身进行整体防腐，使防腐年限长达8-10年，以节省后期维护保养费用。而通过整车强化全路况道路模拟试验、百万公里破坏性试验、零部件耐疲劳试验、电子器件可靠性试验等，宇通提高了产品性能和RAMS（可靠性、可用性、维修性和安全性），降低客运企业的后期使用成本。 在服务创新方面，宇通针对战略合作客户提供“直接建站”和“直供配件”的“双直”服务，缩减中间渠道，提高服务响应速度，确保配件质量，降低配件管理费用，同时将客车维护保养技能与制造标准对接。此外，宇通还采集客户车辆运行路谱，从安全、节能价值体系出发，提供车辆解决方案、节能驾驶技能提升方案、运营管理方案等，为客户提供综合性的客运成本解决方案。 最为关键的是，宇通以能源管理合同的服务创新形式，以量化的数据对比LCC工程的实施成果，甚至与客运企业签订协议兑现运营成本管理承诺，将自己与客运企业的关系从单纯的供求关系转变为价值共享的伙伴关系。 商业模式之变 2011年1月7日，宇通客车发布公告称，拟以当时拥有的总股本5.2亿股为基础，融资不超过25亿元，用于节能与新能源客车生产基地项目。 业内人士认为，此举意味着宇通开始向新型工业化转型，宇通的自我定位不再仅仅是客车提供商，而是成为运营效率解决方案提供商。为此，宇通开始梳理用户需求链条，将用户碎片化的需求进行整合集成，基于宇通节能与新能源客车生产基地构建新的营销模式。 事实上，要将客运企业的视线从产品性价比引向客车LCC，客车企业不仅要关注客车性价比，更要关注使用端的维修保养和燃料消耗价值，对产品品质提出的要求更高，其在客车研发、设计、制造、营销方面的投入远高于只关注产品性价比时的投入。 今年年初，宇通节能与新能源客车生产基地开始分阶段