龚举成：时间管理-2012年11月17日.ppt

你属于哪种行为模式？ 狮子型 考拉型 紧迫感 喜竞争 走路、动作较快 进餐迅速 讨厌耽搁 不耐心 放松 作决定需要一定时间 走路、动作较缓 若有所思 乐于倾听 耐心 拖延者的借口 强调时机不对 逃避不愉快的生活 敷衍搪塞 不愿承担责任 不适当的目标 为了轻松混日子 考虑的因素太多，不去尝试 拖延的代价 浪费了今天? 一时工作拖延，三倍时间偿还? 逃避积极的人生? 健康不良? 待处理问题的不断增多? 长期在压力下工作的忧虑? 动手去做你能做或梦想要做的事， 勇气包含了天分、能力与奇迹， 只有动手，心灵才会启动； 开始做，工作才会完成。 解决拖延的秘诀 ---唯一的办法就是去做它 与拖延决战 承认：拖延是一种无益的生活方式 把大工作分解 当机立断，直接面对不愉快的工作 平衡表法 给自己设定最后时限 给自己以奖励 时间管理Time Management 锦囊妙计 充分利用记事本 待办琐事 物品清单 让脑子空下来，装更有创造性的事情 善用零星时间 通勤时间 旅途时间 等候时间 不要随便打发你的零星时间 背包原则 将同类的事情尽可能成批量处理 琐事也有琐事的处理方式 逆势操作 当别人不去做的时候我就去做 ? 每天读一点没有人读的东西 ? 每天想一些没有人想的事情 猴子有什么特点? 猴子天性好动,不好动的猴子是没有的; 猴子主意多; 比尔.翁肯（bill.oncken)的“背上的猴子”理论模型 你(经理)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看…… 你(经理)说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后你就和下属各自走开了。 分析:你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？发生时啦?发生后啦? 为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问你，“经理，怎么样了？”（这叫监督） 究竟谁是上级? “背上的猴子”模型分析与讨论 下属行为的动机或目的是什么? 你是如何对待或处理的? 为什么说猴子出去又回来了? 你觉得背上下属猴子的现实危害?后续危害? 整个过程谁受益?(员工/领导/组织) 事件发生的责任在谁? 猴子跳动的方式与路径 上司 下属 猴子明着跳到下属身上 猴子暗中又跳回上司身上 上司 下属A 下属B 猴子明着跳到下属A身上 猴子暗中又跳到同事身上 猴子暗中又跳回上司身上 猴子跳动的根源 每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等 责任是一只猴子，不小心就背上了 责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 推责抢功 回避风险 事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高 事情失败时，推责任，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招 不做自己不熟的事 缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理 成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点:责权利的对等！ 风险 成功 下属 责任 领导 利益 权力 责任：下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任 权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样 利益：劳动的回报，不仅仅是金钱 猴子管理法 高效执行经理的七大法则 第一法则：始终让猴子在下属的肩上 一般情况下，员工有五种工作状态： －等着做 －问着做 －提出建议，等着回答再做 －主动做，边做边汇报 －主动做，然后按程序汇报 1、帮助员工尽力消除前两种做事的方式 2、按制度、流程办事 3、给予下属原则性指导 海尔OEC管理－－流程固化 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！ 小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。 猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！ 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。 凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果； 责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。 主管应该做到的目标值 第二法则：让员工照顾好自己的猴子 合理有效放权； 沟通原则： 公司战略、客户、公司利益 及时进行监督检查； 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此