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我国企业跨国并购整合风险探究 　　【摘要】随着经济全球化趋势的不断深化，跨国并购已成为中国企业迅速国际化的一条捷径。但我国企业跨国并购风险却不断凸显，企业如何防范和控制跨国并购中的风险已成为当务之急。本文将就这一问题深入阐述我国企业应该如何防范并购中的风险。 【关键词】企业，跨国并购，风险 一、我国企业跨国并购现状及特点 1、我国企业跨国并购的现状 自我国加入WTO以后，我国企业开始通过跨国并购来拓海外市场。我国企业在资本、设备、技术等跨境的同时，也面临着文化差异的问题，包括国家文化和企业文化的双重差异。有调查显示，全球企业并购失败案例有80%来源于企业并购后的整合问题，由于我国企业的跨国并购还处于起步阶段，我国跨国并购整合风险则是一个严峻挑战。 2、中国企业跨国并购的特点 目前，跨国并购已成为我国企业迅速国际化的一条捷径。在新一轮的并购浪潮中，我国企业的跨国并购呈现出以下的特点： （1）并购对象主要是跨国公司的部分业务，更确切地说，是非核心业务； （2）相对来说，并购对象多为利润较低，国际前景不是很好的业务或陷入困境的企业； （3）并购对象集中于欧美等发达国家和地区； （4）并购目的（动机）主要是获取资源、核心技术或市场，品牌、销售渠道及无形资产也得到足够的重视。 二、 跨国并购中的整合风险 1、文化整合风险 文化整合风险指由于国家、民族间文化差异带来的影响企业生产和经营的风险。很多研究表明并购整合最大的障碍来自于不同公司文化的冲突。主要包括： （1）民族文化险。跨国并购整合首先面临的是民族文化的差异和冲突， 主要体现在诸如集体主义与个人主义、权力的距离感、对不确定性的承受度等； （2）企业文化风险。由于我国企业同西方企业属于东西两大文化体系， 加上不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等差异， 因而， 企业文化冲突更为突出和激烈。在跨国并购整合中， 由于中西文化差别，短期内找不到交融点， 只有模仿或照搬发达国家的企业管理模式，将进一步加大了企业文化整合的难度和风险。 2、人力资源整合风险 我国企业相对于被并购的西方发达国家企业或其他发展中国家企业来讲是一种完全陌生的文化现象， 必然对被并购企业员工造成相当大的冲击。因此， 在并购后的人力资源整合中面临三大难题： （1）来自被并购企业员工的抵制。并购， 容易使被并购企业员工产生消极的心理预期，员工之间沟通恶化、权力斗争加剧、团队协作及工作责任心丧失等问题； （2）大批关键岗位的人才及技术能手纷纷跳槽； （3）对企业管理层的聘用和管理。有些东道国家的法律明文规定， 被并购企业的法人由并购企业派出， 但中层管理干部必须是本土员工，加大了整合难度。 3、经营一体化整合风险 经营整合风险一般是由于市场定位、市场策略、销售策略、品牌的差异带来的风险。跨国并购的目标一般来说是为了实现经济上的互补作用，达到规模经济、谋求协同效应。如果企业并购后经营整合不力，往往会产生以下风险： （1）市场整合风险，即：市场定位、市场策略和销售战略差异带来的影响企业生产经营的风险。我国跨国并购通常是对国外知名品牌并购，通常被并购品牌往往拥有广泛的销售渠道和品质保证。并购后，市场能不能对该品牌还有足够的认可度将给企业带来很大风险。 （2）品牌整合风险，即：品牌差异带来的影响企业生产经营的风险。并购后如何整合品牌是个很重要的问题，被并方好的品牌价值，能够为企业带来潜在的未来价值，但是被并方同时携带的不良资产状况也可能随时导致并购失败，甚至可能影响到并购方的存亡。 三、跨国并购整合风险防范措施 1、制定和实施科学的并购整合战略规划。众多并购案例显示，将并购和整合割裂开来，“重并购”、“轻整合”的根源就是由于这些企业对跨国并购整合的风险缺乏战略意识，没有完整可操作的整合方案。要规避跨国并购的整合风险，应当从战略高度重视整合的战略规划。并购企业应紧紧围绕如何实现整合协同效应，解决战略目标、市场、企业营运、民族及企业文化、整合价值等要素的配置和组合。将整合规划纳入企业并购战略体系，明确整合的方针、原则、步骤、关节点；对整合成本及目标公司风险进行评估及预案；强调整合的跨文化职业经理化及速度价值。 2、慎用“蛇吞象”法， 实行“少吃多餐”。跨国并购是企业在国际化经营中，使自己资本、市场、品牌快速扩张和提升的有效途径。但事实上，火热的“并购”最后成功的不足40%。像联想并购 IBM 公司PC 业务的“蛇吞象”法成功率非常之低。我国企业由于资本实力、国际化水平、管理经验、技术领先程度，以及同西方迥异的文化体系更加