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丢卒保车:沃尔玛在华新布局 　　为什么沃尔玛中国近期频现“东边日出西边雨”？这艘已经驶进中国17年的零售巨轮将如何转向，又将前往何方？ 2013年11月14日，保定第一家沃尔玛购物广场朝阳大街店开业，开业当天，一共有超过1.6万名顾客涌进这家卖场，销售额超过120万元。就在保定沃尔玛购物广场开业10余天前，位于江苏淮安的一家沃尔玛购物广场却悄然停止了所有生鲜商品的供货，撤场了所有门店租赁业户，并声明将于2013年11月20日停止营业，目前卖场也仅剩空空的货架和三三两两窃窃私语的员工。 2013年10月，沃尔玛全球总裁兼首席执行官Mike Duke、沃尔玛中国总裁兼首席执行官Greg Foran等相继走访和考察了位于珠海、太原、北京等地的沃尔玛购物广场和山姆会员店，并在北京接受了媒体的采访，详细解读了其在华新布局。Mike Duke宣布，未来3年内沃尔玛将加速在中国的发展，计划增设110个新址，其中将包括购物广场、山姆会员店等多种业态，也将新建相应的物流配送中心与之配套。同时，沃尔玛中国今后的发展重心将更多地下移到二、三线城市。另一方面，沃尔玛将在未来两年内关闭其在中国的15到30家门店，数量约占其在华门店总数的9%，而销售额仅占2%，以此来更好地优化资源配置，集中力量在发展迅速且有潜力的二、三线城市落子布局。 沃尔玛高层的此番表态解释了近期沃尔玛中国在开设新店的同时也频频关闭门店的举动，也表明了沃尔玛即将在中国走上变革之路的决心。 如同沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿先生提出的“女裤理论”一样，“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了”。这一简单的论述中蕴含了沃尔玛强大的商业模式，即“EDLP（天天平价）”和“EDLC（天天低成本）”相结合，通过海量采购降低采购成本，通过集中高效的配送降低物流成本并提升有货率，通过高效的门店管理在保证服务的基础上降低运营成本，再借助更低的成本以低于竞争对手的价格微利大量销售商品，从而获得可观的利润。与国内传统的零售企业通过高定价或收取高额渠道费赢利的模式不同，沃尔玛的商业模式更加强调通过优化整条供应链降低成本，从而获得价格优势和提升库存周转效率。沃尔玛中国改革的破局之役，亦是围绕自身的商业模式回归。 赢利风向标：淘汰亏损店，强化门店效能 沃尔玛自从1996年进入中国后，直至2003年都处在缓慢扩张的阶段，从2005年起开店开始提速，特别是2007年收购台资零售商好又多（Trust Mart）后，沃尔玛中国的门店数量几乎翻倍，增至300多家，但从近几年沃尔玛中国的单店业绩看，有一部分门店由于选址或兼并后的系统融合等方面的问题，销售持续疲软并一直处于亏损状态。 中国区总裁Greg Foran上任后的第一件事就是踩下了开店的急刹车，更加慎重地进行新店的选址，更加充分地进行新店的筹备，以确保新开门店的质量和业绩。在业态选择中，沃尔玛中国在今后会加快山姆会员商店的发展，这种业态的门店目前在华不超过10家，但单店的业绩非常好，被证明是在未来有很大发展潜力的业态。 另一方面，从2013年开始，沃尔玛中国开始有计划地关闭业绩不佳的门店，退出毫无优势的城市以收缩战线，同时分批改造和翻新业绩较好但开业时间较长的老店，通过重新粉刷墙壁并更换标牌标识，替换老化的设备，更换更加节能的LED灯带等方式提升顾客购物体验，迄今为止共有约40家门店进行了翻新改造，利用这种成本较低的方式，沃尔玛更好地巩固了既有的市场，为接下来进一步有质量的发展奠定了基础。 在2013年沃尔玛中国新年准备会上，中国区总裁Greg Foran宣布2013 — 2015年为沃尔玛中国的变革之年，其间将有很多的变革项目推出，旨在提升公司效率，降低与销售无关的费用支出。沃尔玛中国在2013年推出了ISPF（商店商品流）项目，在试点运行后推广到全国，科学地优化了门店的商品处理流程，有效地提升了门店的货架有货率和员工的工作效率。新近推广的清洁自营项目，将之前外包给清洁供应商的卖场清洁工作转为门店自营清洁，在降低费用的同时也强化了对于卖场清洁工作的管控，提升了顾客的购物体验。 类似专项的推广都体现了沃尔玛中国精益管理、注重有质量发展的变革决心，将对今后沃尔玛在中国的发展产生深远影响。 生鲜排头兵：弥补电商短板，价格与安全并举 面对近几年来越发强烈的电商冲击，沃尔玛也意识到生鲜类商品在吸引顾客离开电脑前走入卖场方面起着多么不可替代的作用。“做最好的鲜食”已经成为接下来沃尔玛中国最重要的策略之一。在价格策略方面，沃尔玛加大了对鲜食民生类商品的竞争力度，每家门店都有一份由50 — 7