跨国并购企业中的冲突及其管理.pdfVIP

市场论坛 2007年第10期 企业发展 MARKETH)RUM (总第43期) 跨国并购企业中的冲突及其管理 王晶晶 (安徽财经大学安徽蚌埠233041) 【摘要】跨国并购奎业中的冲史是一种客观现象，是跨国井胸企业的一把。肢刃创4，它既能造成消极后果，也能为企业带来 奎球竞争祝势．冲突的有拉管理对跨田并购企业生存和发展具有重要作用．文章分析了了冲突对跨国并购企业的挑战，阐述7 有效的冲竞管理带来的竞争优势·井肿如何通过冲突管理来午找冲突的正面拉应进行了探讨。 【关键诃】跨国并购冲吏冲变管理 【中圈分类】F273．4 【文献标识码】A 随着全球经济的一体化，国家之间、企业之间的竞争日益 挑战表现在以下几个方面； 激烈．跨国并购是企业增强核心竞争力．进行全球化资源配 (一)沟通难度加大，影响了人际和谐 置的最主要手爱．也是中国企业融人全球经跻的必然选择． 在成功的跨国并购活动中．一个极为重要的方面是并麴 代L因为并购阿尔卡特后整合失利陷^困境。而联想并购 双方或者管理者和员工之间的相互信任和理解．如果相互之 mM的PC业务，短期内使该业务扭亏为赢，获得了美国乃至间缺乏理解和信任，甚至是误解和猜疑．必然会影响相互之间 世界投资者及企业界的信任和好评，这两件事情同时发生在 的沟通，就会产生疏远和距离，这样就肯定会形成矛盾和冲 2005年，一方面表明我国企业国际化进程进人了一个崭新的突．不能共用一种可以交流的语言，使相互问的沟通非常困 阶段，另一方面也揭示了企业跨国井购中风险与机会共存的 难，可能导致对执行标准、工作流程，安垒措蒇和其他重要的 现实． 工作的误解．民族文化影响形成的价值观体系和认知模式， 跨国并购企业处于不同的文化背景，不同的价值观念、不 使一些人的态度和看法可能会使其它人身上产生使其灰心， 同的地域环境、不同的宗教信仰和不同的管理体制．必然会产 愤怒和痛苦的后果．如果管理者不能正确对待冲突，对员工 生各种形式的冲突．世界银行的一份报告显示，三分之一的 采取情绪上或者是非理性的态度，就会引起扳度保守、非理性 中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的 反应、怀恨心理等不良后果，这些非理性行为最终可能导致跨 跨国合作是以失败告终，其中有85“的CEO承认管理风格和国并购的失败． 公司文化差异是造成购并失败的主要原因。不少学者的研究 (二)增加管理的复杂性，导致关键人才流失 也证实了这一观点，如BLlono，Bowditchwis(1985)认为，企业在企业中，管理者面对的是来自不同国家，不同民族的员 文化、管理风格的差异很有可能是并购不能实现预期目标的 工．他们有着不同的价值观、宗教信仰及行为准则等，有着不 主要原因．这些研究结果表明，忽视井购双方企业文化和管 同的需要、期望和工作动机。因此在工作中为满足需要和期 理风格的差异．没有有效管理由差异而产生的冲突，是企业跨 望必然具有不同的行为规范和行为表现，从而增加了工作中 国并购失败的关键因素． 意义的不明确性和复杂性，增加了管理工作的复杂性和难度， 导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机 一、冲突对跨国并购企业的挑战 构低效率运转．如果管理者不能及时、有效地对冲突以及由 跨国并购企业内的冲突主要表现在：跨国并购双方因国 此引起的管理问题进行引导和控制，就会引起更太范围的混 家间文化差异而产生的冲突；企业内部员工因并购双方的价