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供应链组织结构和牛鞭效应摘要：本文依据系统论的观点,从供应链组织结构的角度对供应链中存在的牛鞭效应进行了简要分析,提出三种不同供应链的组织结构:完全一体化供应链、独立决策供应链以及部分合作供应链。分析了对于内部流程的不同控制和决策方式而形成的不同决策结构和信息结构,从而产生不同的牛鞭效应。 关键词:牛鞭效应; 供应链管理; 组织结构 中图分类号：F252.21 文献标识码：A 文章编号： 一、牛鞭效应的形成 牛鞭效应是供应链中的需求波动放大现象，它是供应链结构中最为重要的性能指标,也是供应链运营中最为重要的绩效指标。1997年,Lee 首先提出牛鞭效应的概念,认为供应链中以订单形式传送的信息会被扭曲,误导上游成员的生产和库存决策。由于“牛鞭效应”现象的存在,用户需求信息在向制造商甚至原材料供应商的传递过程中出现了逐级放大现象, 即制造商所收到的需求量要大于供应链末端用户实际的需求量。由于这种需求放大效应的影响, 上游供应商往往维持比下游销售商更高的库存水平。 二、供应链组织结构与牛鞭效应 从供应链的结构角度分析,有些学者认为供应链之所以对外表现出波动逐渐增大的这种现象,主要是由于其结构造成的。从委托代理机制的角度分析,供应链内部的每一对供、需方之间互为一种双向的、长期的委托代理关系,既是对方的委托人,又是对方的代理人。这些参与人被假设为理性的、采用最优化决策的实体。任何参与人都具有独立的利益目标——效用函数,做出最优化的决策。一方的最优化决策影响其他人的决策,同时也受其他人决策的影响。由于传统的供应链内部信息结构不完全、不对称,而且没有有效的激励和监督机制或委托代理的契约关系来保障代理人的决策最大化,因此导致了牛鞭效应的产生。这种供应链结构导致的委托代理关系不完善,目标不一致是由于传统供应链结构的限制所导致的。因此从这种委托代理关系来看,供应链结构是牛鞭效应产生的根源。也就是说,牛鞭效应是供应链内部理性参与人各自效用最大化的博弈结果。从系统论的角度,我们认为供应链是一个系统。系统是相互作用和相互依赖的若干组成部分(要素) 结合而成的、具有特定功能的有机整体。系统的结构决定系统的功能,同时系统的功能也会对系统的结构产生反作用。牛鞭效应是供应链系统对外表现出来的功能之一,它是由于系统的结构,即供应链结构决定的。因此,仅仅从完善信息和有效决策的角度并不能完全消除这一现象,还应该从供应链结构着手,研究减少牛鞭效应的方法。 三、供应链组织结构划分 依据供应链内部各个成员之间对流程的管理方式、信息的沟通形式以及决策的方式的不同,他们将供应链的组织结构化分为完全一体化组织结构、部分合作结构、独立决策结构。完全一体化结构和独立决策结构是两种极端的组织结构,部分合作结构是处于这两种结构之间的一种结构。 （1）完全一体化结构 完全一体化为战略层次上的合作,即某一个企业完全控制整个供应链内部活动的决策。通过合并、兼并、控股等方式实现组织结构纵向一体化。这样的供应链就是一个简单意义上的企业,是供应链组织结构的一种极端形式。完全一体化的供应链消除了成员之间的组织壁垒和利益分歧,有利于完善供应链内部的信息流通和决策制定,实现中心集中控制,达到各种信息的完全共享。现实中,完全一体化的组织结构存在过,并且,在某些特定情况下,还是合理的选择。Anderson 和Weitz认为当外部市场上无法获得令人满意的服务或产品时;当需求新的伙伴费用太高和时间过长时;当企业的组织、流程和产品具有较大的特殊性时;企业外部市场高度变化时;供应链之间成员大量存在欺骗行为和交易频繁发生等等情况时,采用完全一体化的组织结构是合乎逻辑的选择。从理论上讲,完全一体化的供应链似乎应该是最有效的供应链组织结构存在方式。 由于一体化组织在信息结构上达到信息完全共享，对生产的安排、计划的执行、库存的分配、市场的预测具有统一的集中的控制。便于识别加工过的信息,不会产生订货波动,也不会存在太明显的牛鞭效应,因为不存在需求信息在供应链内部传递的问题。但是,完全一体化之后,由于企业之间存在着文化差异、管理差异,协调各成员之间利益,均衡各部门之间的分配,都会降低供应链内部效率。供应链无法有效地利用原来存在于内部的竞争机制来提高各个成员之间的效益,内部效率不高。另外,由于完全一体化加强了组织结构的稳定性,减少了灵活性与市场变化的应变能力,一旦发现企业内部某一部门效率很低时,需要支付大量的交易成本和管理成本才能剥离和获得其它成员。 （2）独立决策结构 独立决策组织结构的供应链内部各实体之间不存在合作,是完全竞争的市场交易的关系。供应链中企业根据各自预测,以各自利益最大化为目的,安排生产和定货,没有信息共享。在组织结构上表现为供应链内