企业集团管控模式研究之集团企业管控培训曲海燕.ppt

集团管控咨询的主要工作成果 1、《集团管理诊断报告》 2、《集团公司治理结构设计》 3、《集团管控体系设计》含：《集团总部功能定位》、《集团总部组织架构设计》 《权责分配体系》 4、《集团战略管理组织和流程》：《集团战略》《全面预算》《投资管理》《绩效管理》 5、《集团运营管理关键权责和流程》：《人力资源》《财务管理》《资产管理》《供应链管理》 6、《集团企业信息化规划方案》 谢 谢 经营管控型的适用范围 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期； 一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产品销路比较好的单元先独立出去； 总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、后勤、销售仍保留在集团公司内部； 我国国有大型企业在集团化的初期，往往要经历这个阶段。 P* 经营管控型案例：中国船舶工业集团公司 集团公司管理模式总体上按照业务群实施管理。对造船主业通过“四集中”实施经营管理。 　　 经营集中：不仅集中签约，集团公司要真正掌握经营决策的主动权。　　 采购集中：建立以业务组采购模式为核心的新型采购模式，由传统的物资供应模式逐步向现代物流、现代供应链模式转变。　　 研发集中：通过理顺集团公司和各单位的开发管理职责，明确研发中心和船厂技术中心的分工和责任。　　 资金集中：建立集团公司资金结算平台为核心，以重点工程统一融资为契机，集中“管存用”，形成新型资金高度集中的资金管理模式，实现资金运作集团化，资金效益最大化。　　 对于造船主业外的其他业务群，通过结构调整优化资源配置。 P* 经营管控型案例：完美中国有限公司 第六部分 集团管控的实现 集团企业总部功能定位 集团管控权责体系 集团管控的关键管理流程 集团关键管理流程的系统实现 集团核心资源管控：集团财务、Hr、资产管理 集团核心业务管控：集团供应链 IT系统对实现集团管控可实现的效果 集团管控-总部功能定位 战略绩效 财务控制 资源整合 公共关系 管理服务 1.战略方向 2.业务组合 3.愿景/价值观 4.投资并购 5.业务策略 6.经营计划 7.绩效考核 1.财务监管 2.预算监控 3.内控内审 4.资产监管 5.经营分析 6.税收筹划 1.资源共享 2.整合资金 3.整合市场 4.整合渠道 5.整合供应链 6.品牌经营 7.核心人才 1.股东关系 2.政府关系 3.中介机构 4.监管机构 5.危机管理 1.共享服务 2.信息技术 3.质量标准 4.人力资源 5.知识管理 6.专家支持 集团 总部 财务管控型 战略管控型 经营管控型 集团管控-总部与下属企业权责分配原则 集权模式 半集权模式 分权模式 集团 权责 下属 企业 权责 投资决策权 经营决策权 人事决策权 制定并执行战略及经营决策 集团人力资源管理工作 集团公司资产的保值增值 集团整体风险控制 较低层次的人事管理权 执行集团的战略和经营决策 投资决策权 重大经营决策权 业务单元高层人事决策权 制定集团发展战略并指导制定业务单元战略 培养委派业务单元高层管理者 集团整体风险控制 指定业务单元的经营决策权 业务单元其他人事管理权 制定业务单元的发展战略 下属公司资产的保值增值 投资决策权 经营决策 的知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批SBU战略和高层人事决策 资金风险监控 业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 制定业务单元的发展战略 权力分配聚焦于：投资决策权、预算审批权、人事决策权、经营决策权、财务审批权 　权限分配细化为：事件的知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色 　责任承担聚集于：风险控制、资产增值、利润指标 管理模式与权责分配的关系：经营管控型：集权模式 财务管控型： 分权模式 战略管控型：半集权模式 集团管控-权责分配（示例） II. 营运议题 I. 战略议题 1. 长程策略规划、策略目标及预算 核准 审核 审核 建议 2. 近程策略规划、策略目标及预算 - - - - 3. 事业体系设立与裁、并 - - - - 4. 资本支出 - - - - 事业部代表指派 新科技、技术、管理能力之引进 -