企业集团管控模式研究之集团管控方法论.ppt

/ 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / x认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障，x将根据y的要求从这四个方面中的重要环节来帮助y进行管理改善 关键流程制度、文件 计划预算系统 供应商管理系统 客户管理系统 绩效管理体系 IT信息系统 …… 使命、愿景 战略态度 战略目标 业务模式 核心能力 运营系统 组织 战略 人力资源 集团组织结构 部门岗位职责 汇报关系和权限体系 人力资源规划 招聘/解聘 绩效管理 薪酬激励 培训/职业发展 围绕阶段战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划 在战略阶段目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障 在战略阶段目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计 红字部分是本次项目的内容。 注： 管理模式 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / y控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心能力需求。x将通过战略审视来充分理解y现有发展战略规划 住宅、商业地产开发 项目滚动开发，项目部为核心，以项目管控为重点，强调流程控制、计划预算 较强的资金实力，项目策划及运作能力 房产开发、物业经营业务并举 滚动开发与持续经营相结合 开发、经营业务各自相对独立，拥有各自的业务部门 有较好的业绩平滑性 在房产开发、商业运营上均要有良好的能力 战略走向 战略目标 发展战略 战略驱动模式 业务组合、模式及核心能力 原有产品 新 产品 原有业务 新业务 产品类型增加 业务拓展 y控股 两者并举 物业经营为主业 持续经营，高投入，平稳的现金流收回投资 很强的融资能力、金融创新能力、全面的商业运作能力 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / 在充分理解y控股战略规划的基础上，x将和y高层共同讨论确定集团战略定位和相应的集团管理模式 “瞄准短期盈利目标” “形成若干业务板块” “主业鲜明” 资本投机型 以经营为基础 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 初步判断，供讨论 集团定位 相应的集团管理模式 总部定位 对下属业务单元的管控模式 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / 集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特点和发展意愿均会对集团管理模式的选择产生影响 战略导向型 财务导向型 独立型 技能分享型 共享业务型 集团业务组合的内在联系类型 集团总部角色 例子 投资、监控和买卖各种独立的业务 中信泰富 美国ITT 美国KKR 三星 通用电气 ABB 联合航空集团 宝洁 上汽集团 管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应 集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务 操作导向型 管理模式 通用方法介绍 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / 对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模式决定了控股公司的管理重点与管理内容 财务导向 BU BU BU 管理模式 战略导向 BU BU BU 操作导向 BU BU BU 战略管理 资本计划与 财务控制 业绩管理 管理资源发展 审查战略计划 提供每项业务所需资金 审核整体的财务目标/结果 为每项业务选出总经理 审查和批准战略计划 审查和批准主要项目开支、分配资金 确定财务目标，考核财务和经营业绩 选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才 直接从事领导战略计划的开发 指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金 确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩 选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动 资本运营 以单个业务投资收益最大化为原则 以快速壮大实力，提升整体价值为原则 以扩大规模，完善业务配套为原则 创则智合管理咨询（北京）有限公司 / 实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的 财务导向型 战略导向型 操作导向型 战略导向型 操作导向型 ＋ 一般而言，集团公司的管理模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门 子公司在集团公司战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个子公司的管理导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 …… 战略导向型 财务导向型 ＋ 创则智合管理咨询（北京）有