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基于新华集团案例对企业信用风险管理思索 　　摘 要：基于新华集团被GE巨额索赔的案例，分析跨国并购中的风险，并针对其中的信用风险进行深入思考，综述信用风险产生的原因以及预防和控制信用风险的风险管理，并对新华集团提出一些关于信用风险管理的措施。 关键词：新华集团；信用风险；信用风险管理 中图分类号：D92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0285-03 一、新华集团案例回顾 新华集团（上海新华控制技术集团有限公司）曾控股的新华工程是中国主要的火电厂控制系统工程公司。2001年，新华工程谋求在香港上市。然而新华工程的外方股东（中华控制系统有限公司）认为股市不景气，并希望能够将新华工程的股份卖掉套现。面对外方股东的压力，新华集团董事长李培植迫于压力在2004年决定将新华工程90%股份卖给GE（美国通用电气公司），自己保留10%，并约定GE承诺收购后的三个不变：新华的品牌不变，传统不变，来新华工程向新华集团的其他子公司采购硬件、配件及服务不变，GE也公开声称要帮助新华工程把产品推向国际市场。2005年3月31日，双方股权交易完成之后，GE太平洋将转让价款的27.3%作为托管金保留在了花旗银行香港分行的专门账户里，托管期限为二年，也就是2007年3月31日这笔钱应该付给新华集团。根据另行签订的托管协议约定，托管金作为买方索赔以及以新华工程净资产为调整基础的购买价调整额的担保，只有在满足一些要求之后，托管金的余额方可支付给卖方。然而在协议托管到期之前，2007年3月7日，GE以软件许可、环保问题、未披露的重大合同、潜在的税务责任、违法不竞争不干扰义务等事项向新华集团提出高达1261万美元的索赔，远远大于收购价，并要求托管银行从托管金中支付上述索赔款。 二、案例分析 在上述案例中，李培植决定将新华工程出售本意是好的，期待它能够向国际化大企业发展，但是在这场收购前，新华集团并没有认真的对这项计划进行风险评估，没有一点风险意识。 当初，李培植之所以将新华工程卖给GE，就是因为GE承诺了保证新华的品牌不变、传统不变、新华工程向新华集团的其他子公司采购硬件、配件及服务不变，也公开声称要帮助新华工程把产品推向国际市场。然而GE收购新华工程后并没有如其承诺将DCS推向国际市场，且国内市场新华品牌长期积累下来的影响力也逐渐被削弱。此外，新华工程也不再与新华集团续签采购合同，GE也不再按照新华工程的公司章程规定进行利润分配。从索赔时间和托管金到期时间，以及新华被GE接管后的业绩（新华工程在2006年，即被GE并购后的第二年，年销售额从2005年的8亿元急剧跌至4亿元，2007年业绩也未有起色）来看，本文认为GE的此次索赔是为一己私利的毫无道理的赖账行为、是不诚信的行为，从而导致新华集团面临信用风险。 此外，新华工程业绩的衰落也是由于两国公司治理模式不同而遭遇经营风险，新华工程在被收购之后，完全照搬美国的管理模式和文化，而将新华的一些优秀传统抛之脑后。新华过去和讲究优质的服务，但并非靠服务来赚钱，而是希望能够提高公司的信誉和售后保障。而GE想把美国承包服务的模式也搬到中国来，向客户收取高昂的服务费用，而很少有客户愿意为服务付出过高代价，因而职工们服务热情也削减，现在新华工程的传统和文化已经完全变味，也使得公司的经营和管理状况大不如前。 此外，在新华集团与GE就索赔一案的仲裁及法院诉讼中也因不同的法律法规约束而面临着法律风险。在与国外公司进行交易时，一个紧要的问题就是不同的国家制定的法律不同，一旦出现了纠纷，按照哪国的规则来处理。在考虑被国外公司收购的时候，一定要先了解该国外公司所处的法律环境和由此可能给本国公司带来的影响。此外，中国有法律规定，股权购买协议、境内公司增资协议应适用中国法律。所以，在类似的股权购买协议中，一定要明确地指出若出现纠纷后遵从的法律，降低潜在的法律风险。 但深究其因，新华集团自身也有过失，出售前只看到国外知名企业的光环，却没有深入彻底分析收购存在的各种风险，并且新华集团由原来的控股股东变为了只占10%的小股东之后，并没有及时地维护自己的监督权和知情权。从新华集团的组织机构（见图1）来看，它并没有专门的内部控制系统，以及风险管理部门，从而导致风险意识薄弱，无法控制和应对风险的产生，以至于此次事件的发生。 三、企业信用风险及信用风险管理 基于上述案例，本文对信用风险管理进行了深入思考。 信用风险是指由于客户和当事人不能履行承诺的支付而造成企业经济损失的风险，也称违约风险。信用风险往往更多地出现在商业银行借贷、担保、承兑和证券投资等表内、表外业务中，公司之间的业务往来中，以及个体行为之中。对于银行业来说，信用风险是其主要风险，在银行风