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对人民银行会计组织结构扁平化改革思索 　　目前，人民银行在制定和执行货币政策、维护金融稳定、实施宏观调控过程中对于会计信息质量的要求越来越高，为适应要求，人民银行也进行了会计核算方式改革，推进会计集中核算，加快会计核算电子化、网络化进程。但会计组织结构却没有大的变化，仍然沿用“多层次、多部门”的传统金字塔架构模式，与会计核算方式的发展越来越不相适应，存在严重的缺陷和不足，影响到了人民银行职能的发挥。本文拟通过对扁平化组织结构理论的介绍和分析，探讨该理论对我国中央银行会计组织结构优化和改革的启示。 一、组织结构扁平化理论概述 1.概念 组织扁平化，就是指企业破除自上而下的垂直尖耸的金字塔式的组织结构，通过减少管理层次，增加管理幅度，减员增效来建立一种横向的、扁平的组织结构，这种组织结构管理层次少，管理幅度宽，信息传递快，使企业变得灵活、敏捷，有利于提高企业对市场的变化做出快速反应，从而达到提高企业市场竞争力、组织效率和效益的目的。 2.优点 扁平化组织结构是对传统“金字塔”式进行优化和整合的基础上，采用现代的管理技术和手段，重新建立的一种组织结构。与传统的”金字塔”相比有以下优点： （1）有利于优化资源配置，提高风险防范。扁平化组织管理层次少，管理人员相对减少，大量中间管理层被精简，资源能够更加合理地配置，使得人岗匹配、人尽其才、才尽其用，解决了一线业务人员短缺的现象，有利岗位制约和风险控制。 （2）有利于提高信息质量和传递速度。较少的管理层次，有利于信息的及时、快速传递，从而可以使领导决策者尽快发现信息所反映的问题，并及时采取措施纠正偏差。信息传递经过的层次少，则信息在传递过程中失真的可能性就小，信息的传递速度和质量提高了，有利于银行及时掌握信息，对内外部环境的变化做出快速反映，从而提高银行的金融服务水平。 （3）有利于提高员工的主动性和创造力。较大的管理幅度使管理者对下属员工不可能控制得过多过死，给员工的工作提供了最大限度的自由空间，宽松的管理有利于员工主观能动性和首创精神的发挥，从而使得企业整体士气和生产率水平得到大幅度的提高。同时组织扁平化更加注重综合型人才的培养和需求，使得银行满足市场和客户的需求。 表1 传统的“金字塔”式组织结构与扁平型组织结构的比较 可以看出，扁平型组织结构更加适应现在金融市场日渐活跃、金融产品层出不群，外界环境变幻莫测的银行业。 二、基层央行会计组织结构的现状及存在问题 1.基层央行会计组织结构的现状 自 1984 年正式行使中央银行职能以来，人民银行会计组织结构进行了多轮改革，其中不少改革举措都暗含了减少管理层次、增加管理幅度的扁平化管理思想。目前，人民银行采取“统一领导，分级管理”的会计管理体制，会计组织结构分为总行—分行—地市中心支行—县支行四个层次，呈现出“纵向集中、横向分散”的复杂特征。从纵向看，会计组织被划分为总行、分行、中心支行（营业管理部）与支行四个层次，从横向看，会计核算、管理与监督职能被分解到会计财务部门、支付结算部门（会计核算系统管理）、国库部门（国库核算会计）、货币金银部门（货币发行会计）、营业部门（会计核算）、事后监督部门（会计核算监督）这多个并列的职能部门。这种组织架构，纵向是一个多层次的“金字塔”型组织结构，横向是一个多部门的、以行政职能部门划分为核心的组织框架结构。具体见下图： 表2 人民银行现行会计组织结构示意图 2.基层央行会计组织结构存在的问题 目前，人民银行现行的这种“多层次，多部门”的金字塔型会计组织架构存在以下几个方面的问题。 （1）资源配置效率低，浪费严重。多部门的组织结构造成平行的各业务部门会计核算自成体系，相对独立，不少部门建有自己的垂直管理系统和核算系统，各部门的人员、信息、系统等资源仅在纵向传递、流动，缺少横向沟通与信息共享，人、财、物重复投入，建设成本和营运成本成倍加大，不仅造成资源浪费，而且，系统岗位设计对人员需求较大，造成人员数量与岗位需求的矛盾严重。 （2）会计信息质量差，传递慢。多层次的会计组织结构造成会计信息传递慢，层层加工导致会计信息失真；多部门的会计组织架构更使得会计管理“多头领导”，会计标准难以统一。从纵向来看，会计信息采取的是分散采集、逐层报送的方式，如财务、基建、固定资产、国库、发行等会计管理实行的仍是四级管理体制。下级机构的会计信息（如报表、报告等）必须经过四层汇集传递，不仅造成信息传递慢，而且层层截留加工，容易导致信息的失真，不利于决策层及时、准确地取得完整的管理信息资料，作出正确的决策和实施有效的管理。横向来看，各会计业务部门相对独立，有自己的核算系统，平行各业务部门间缺乏有效的协调和沟通，“多头领导”导致各