延续性创新并不都是坏生意.docVIP

延续性创新并不都是坏生意 　　将业务构想包装成破坏性计划，越来越成为打击市场领先者的有效策略。当竞争者想要逃跑而不是迎战时，破坏性策略就开始发挥作用了。 在每个行业、每个企业中，总是存在着一种潜在力量，驱使管理完善的大企业向高端市场发展。不管后来者是否采取破坏性策略，领先者都被这股力量驱动着，朝可以预知的方向发展。 延续性是更好的捕鼠器 我们必须强调，我们不是在打击人们追求延续性创新的积极性。总有那么一些企业在早期进入新的行业领域时，很快就变得鹤立鸡群一比其他同行更果断地进行延续性创新——这也是它们能成功向更高端市场发起破坏性挑战的关键。但是这同时也成为困境之源：和破坏性创新相比，延续性创新如此重要且具有吸引力，那些致力于延续性创新的最优秀的企业往往忽略了破坏性创新带来的威胁与机会，等它们发现这一点时，游戏已经结束了。 延续性创新在本质上来说就是个更好的捕鼠器。采用延续性创新策略来建立一个新企业并不见得是个坏主意：专注的企业有时候能够比大企业更快研发出新产品，因为大企业有很多矛盾，容易分散注意力，产品面又太广，反而阻滞了新产品的研发速度。然而，破坏性创新理论认为，一旦研发出高端产品并通过验证，那些已经进入延续性创新轨道的企业家就应该把这项技术卖给跟在他们身后的领先企业。如果执行顺利，这种“始终走在延续性创新前端并将创新成果迅速向下销售”的做法能够带来巨大的经济回报。这种做法在医疗健康行业中可谓屡见不鲜，例如，擅长利用这种机制的思科公司在20世纪90年代中期就曾将多项延续性产品的研发工作——通过权益资本而不是现金收购的方式——“外包”出去。 然而，延续性技术策略并不适合用来建立新成长业务。如果你打算在既有的市场上销售更好的产品，去和先入者抢夺高端客户资源，你的对手往往会选择反击，而不是逃避。即使这个“后来者”是财雄势大的大企业，情况依然如此。 例如，相对于机电收银机来说，电子收银机是比较激进的技术创新，但仍然属于延续I生创新，掌控机电收银机市场的是国家收银机公司（NCR）。NCR公司在20世纪70年代彻底错过了新技术革新——这简直是一场悲剧，它的产品销量几乎跌到了零。电子收银机如此出众，以至于人们完全找不出再去购买机电收银机的理由了。然而，NCR公司靠着售后服务的收入又支撑了一年；当它最终推出了自产的电子收银机时，凭借着先前机电收银机时代积累下的广阔的销售终端，它再一次成为市场霸主，其市场份额丝毫不输当年。20世纪70年代至20世纪80年代，IBM和柯达公司在高速复印机领域和施乐公司的对战则是另一个经典例子。这些公司都比施乐公司更强大，但是在延续性技术创新的竞争中却输给了施乐公司。而最终打败了施乐公司的却是佳能公司——获胜的原因正是佳能公司采用了破坏性策略，发展了桌面复印机业务。 无独有偶，像RCA公司（美国无线电公司）、通用电气公司以及ATT公司这样的业内巨头都在大型主机领域的延续性技术之战中输给了IBM。虽然它们在战争中投入了大量资源，却没能伤及IBM毫毛。最后打败IBM的，不是这些和IBM在延续性创新战役中一较长短的大企业，而是那些采用了破坏性策略的个人电脑厂商。空中客车公司进入商务航空领域时，需要迎头痛击波音公司，但是这需要来自欧洲政府机构的大笔补助。在未来航空领域，最有成长利润的应该是那些采用破坏性策略的企业，例如巴西航空工业公司（Embraer）以及庞巴迪集团（Bombardiers Canadair），它们的区间喷气机业务正野心勃勃、自下而上地挑战高端市场。 破坏只是一个相对的术语 同样的一个理念，对一家企业来说是破坏性的，但是对另一家企业来说却有可能是延续性的。在延续性创新的战场上，先入者有压倒性优势；而在破坏性创新中，则有着后来者居上的传统。因此，我们推荐一个严格的规则：如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。 以互联网为例，整个20世纪90年代后期，投资者因为相信它们的“破坏”潜力，而把上亿美元的热钱砸向网络公司。很多网络公司惨遭失败的一个重要原因是，对于很多公司来说，互联网只是针对业务模式的一种延续性创新。以戴尔公司为例，在互联网发明之前，戴尔公司就已经通过电话和邮购方式向用户销售电脑了。戴尔已经是低端市场的破坏者，并且一直处于上升通道中。戴尔的电话销售人才库里充斥着训练有素的业务员，他们知道如何和客户交流，协助客户确定各种组件配置，然后手工将这些信息输入到戴尔的订单执行系统中去。 对戴尔来