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探究煤炭集团企业全面预算管理 　　摘 要:随着整个经济发展规模的扩大，经济结构日新月异，更多、更快、更准，是新时代经济发展的要求。对于煤炭企业这样大型的生产企业，只有建立了完善的资金预算审核管理体系，制定一些行业内部的规定, 创造一个公平的竞争环境, 把工程造价管理的每个环节引入竞争机制，才能避免重复建设等浪费资源的行为发生，从而实现企业人财力的最优搭配，实现企业经济的腾飞。 关键词:煤炭企业;全面预算;管理 中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号： 全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法, 对现代企业成熟与发展起着重大推动作用。通过计划、组织、控制和协调企业人、才、物等各项资源, 落实经营战略方针, 实现企业价值最大化。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现, 是现代财务管理的重要标志, 并在企业内部控制中日益发挥核心作用。然而, 在煤炭集团预算管理中普遍存在的问题大都是总部雷声大而下面雨点小, 预算似乎只是财务部门的事情, 预算编制复杂且可操作性不够, 各级部门为预算指标争论不止,预算执行超标难寻问题根源, 预算管理形同虚设等,究其原因是预算管理体系不完备造成的。煤炭集团企业进行全面预算管理体系的建设与实施, 应从以下几个方面进行。 1 成立预算管理委员会, 确立预算制订主体 企业预算管理具有管理决策和管理控制2项职能, 不同职能对预算编制要求不同。如根据预算划拨部门资金时, 各部门为了在资金使用上有较大的自由, 并且能控制更多的资金, 可能会夸大本部门的资金需求量, 由此造成资金浪费, 这显然有悖于预算管理的本意。又如制订销售预算, 企业各业务职能部门因专业分工必然会造成部门间的信息不相符等, 销售部门掌握着企业未来销售状况, 如果只是为了发挥预算的管理决策功能以销定产, 销售部门就会毫无保留地提供其掌握的销售信息与之共享; 如果预算的目标是发挥作为业绩评价标准的管理控制职能, 销售部门势必会故意低估未来的销售收入, 从而有利于本部门的业绩评价。这样就会造成生产计划预算减少, 企业生产效率必受影响。为了解决职能之间及部门之间的矛盾, 第一, 应当让各部门参与到预算的制订中来, 大范围的信息流动, 可促使沟通更为细致, 从而增加预算的可操作性和科学性。第二, 目前还有很多煤炭企业完成预算并进行实施还是由财务部门来完成, 预算的权威性降低了, 造成企业预算软约束。这就需要企业设置预算委员会, 由各重要职能部门主管组成, 坚持权威原则、效率原则和全面代表原则, 企业最高领导还要参与其中, 并拥有最终决策权。预算委员会从企业大局出发, 协调各部门信息的共享, 使各部门就基础意见达成一致,制订出切实可行的预算方案, 只有经过预算委员会的审批, 否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制订, 还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。 2 规范预算制订流程, 降低信息不对称影响 目前, 煤炭集团企业常见的预算制订流程有“自上而下”和“自下而上”。前者是由总部确定预算的总量指标, 然后分解到各分公司和各职能部门,具有强制性和权威性, 但由于对基层信息掌握有限,易脱离实际, 难以发挥其计划、协调和控制作用; 后者由各分公司或职能部门提供信息, 集团总部进行综合, 确定总量后分解到各分公司或职能部门, 这种方式在很大程度上解决了偏离实际的问题, 但信息的交流还是远远不够的。 预算的制订过程是各方之间重复协商的过程,信息流动是多向反复的, 直至达成一致。科学的预算制订流程应进行以下设计: 先由集团预算委员会提出销量、售价、成本、目标利润等关键性指标, 此环节不需确定具体数值; 在集团预算委员会的指导和监督下, 各分公司及职能部门就关键指标充分讨论并达成一致意见; 集团预算委员会据此确定总量指标进行初步分解;分公司及职能部门根据分解指标制订本级预算, 并交集团预算委员会审核汇总; 集团预算委员会据此编制全面预算并下发。 3 预算制订与企业发展结合, 突出预算重点 企业在预算制订过程中应遵循客观和及时的原则。要求煤炭企业按照不同的发展阶段以及经营状况决定企业的预算目标。例如, 对于企业初建期, 资本投入较大, 预算重点是资本预算, 要高度重视风险问题, 包括融资风险、投资风险等。产品已被市场接受的成长期的企业, 具备了一定的赢利能力, 企业预算的重点应是市场占有率和利润水平, 确定较先进的发展目标和利润水平。按利润水平确定收入、控制成本, 从而编制出整体预算方案。进入快速发展期或成熟期的企业, 市场基本稳定, 利润增长趋缓,预算的重点是成本控制。按照预期的利润水平倒算成本, 逐级分解到各个成本支出部门, 并严格控制成