物流财务预算.docVIP

预算管理实施办法 总则 第一条 为进一步加强公司管理，控制成本费用，提高经济效益，全面落实经济责任，根据国家有关法律、法规和省交通集团有关制度办法，结合本公司实际，特制定本管理制度。 第二条 预算，是指以价值形式反映企业未来一定时期的资产和盈利状况，本制度中预算是指企业生产活动的全面预算。 第三条 预算管理是对未来整体经营规划总体安排，进行计划、协调、控制和预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法整个过程为：由高层管理者提出总目标和部门分目标；预算委员会审查各预算草案，进行沟通和综合平衡；预算方案再反馈回各征求意见。经过自下而上、自上而下的多次最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各执行。推行全面预算管理必须切实抓好“个结合”。要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理。因此，必须围绕实现预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。在内部即具有法律效力建立每资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。 要同深化目标成本管理相结合全面预算管理直接涉及到的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响经济效益的关键问题，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，要与管理相结合预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。 第二十条 下达的预算，一般不予调整。但在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算编制基础发生变化或者导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。 第二十一条 建立内部弹性预算机制。对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算单位及时采取有效对策，保证预算目标的实现。 第二十二条 调整预算，应当由预算单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况，客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出调整意见。 预算办公室应当对预算单位提出的预算调整报告进行审核分析，集中编制调整方案，提交预算委员会审核，报公司最高决策层。对只涉及某一范围（某一项目部、某职能部门），调整变化不大的，由公司最高决策层审批、下达执行；对涉及影响公司总体预算的，需上报省交通集团审批后下达执行。 第二十三条 对于预算单位提出预算调整事项，进行决策时，一般遵循以下要求： 1、不能偏离企业发展战略和年度工作目标。 2、调整方案应是经济上能够实现的最优化。 3、调整的重点应在出现的重要的非正常的不符合常规的关键性差异方面。 第八章 预算的分析与考核 第二十四条 建立预算分析制度。财审部分季编制预算执行报表，上报预算管理委员会。预算管理委员会及时召开各预算执行层负责人参加的预算执行分析会，要求汇报预算执行情况及差异原因。各预算执行单位应当充分收集资料，根据不同情况，采取不同分析方法。从定量和定性两个层面充分揭示预算执行现状，发展趋势和其潜力。分析会应研究、落实、解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正偏差。 第二十五条 预算委员会应定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算的严肃性。 内部审计可分全面审计，抽样审计和专项审计，审计结束后，要形成审计报告，作为预算调整，改进工作和考核的重要依据。 第二十六条 预算委员会应定期当向公司领导全面报告预算执行情况，并依据完成情况和审计结果对预算单位进行考核。 预算执行结果上报，应经本单位、项目部、部门负责人按内部议事规范审议通过，作为对其进行财务考核的基本依据。 第二十七条 全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。实行季度、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，使、职工与形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动职工的积极性和创造性。 　 2/7