道德经与企业管理 - 副本.ppt

道德经与企业管理;1、从企业家的心结开始 2、从企业家的正面超越接近 3、对比中提炼道的思想 4、学习道德经的思维 5、达成企业家管理思想的升级;1．境界论 2．管理论 3．人格论 4．竞争论 5．成功论;一、现实的困境 做事困境： １.企业的性质就是追求利润最大化，我当然要追求企业的利润，有了企业的利润才可能有员工的收入，可员工从来不能像我一样努力为企业赚取利润，为什么？ ２.企业不断地提高员工的各种福利待遇，加强对员工的培养，可员工还是有很多的抱怨，还是会无情地离开，企业遇到困难时没人为企业着想，没人理解企业的难处，为什么？ ３.企业曾经给了合作者很多优惠，可在利益之外没有一丝友情，遇到困难没有人愿意伸手相助，为什么？ ４.企业越做越大，名气越来越大，可在周围一片赞扬声中自己的内心却忐忑不安，所谓“船小好掉头”，船大了要怎么办？ ;做人困境： １.秘书成了我的领导，给我排满了日程，我已经成了工具，基本没有了自己的时间和生活，不再是自己的主宰，为什么？ ２.钱越挣越多，可花钱的时间却越来越少，为什么？ ３.别人都说我成功了，可自己身体健康却越来越差，为什么？ 4 .人前荣光，做生意要先做孙子,哪有常人所看到的那样风光？;2005年1月牛根生宣布将其个人所得股息的51%捐给“老牛基金会”，49%留作个人支配；在他百年之后，将其所持股份全部捐给“老牛基金会”，这部分股份的表决权授予其后任的集团董事长，家人不能继承其股权，每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。正是在这样的过程中牛根生收获了人生最大的快乐，“从无到有是很快乐的，但最大的快乐是从有到无。很多人不能从有到无，是因为他没有拥有财富。死在巨富的行列里是一件可耻的事，人生最快乐的时候是你散钱的时候”。 ;1971年5月，京都陶瓷的缔造者稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20％当作奖金发放给员工，这使所有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。 1973年3月，这家工厂终于扭亏为盈，并且成长为??都制陶公司在美国的桥头堡。在稻盛管理哲学被广泛接受之后，稻盛又聘请了美国人米勒担任厂长。 1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，京都制陶当年利润减少了50．36亿日元，纯利润下降11．31亿日元。稻盛勇敢地接受了如此困难的局面。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了10％，并制订了严格的规章制度以求节省，而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也绝不停工，绝不裁员。;1943年，美国默克公司投入巨资研发链霉素并获得成功，这是治疗肺结核的特效药。在当时，拥有了这种药的生产专利就等于拥有了一个聚宝盆。二战后，日本遭受肺结核侵袭，疾病蔓延十分严重。于是默克主动放弃了该药的专利权，并把链霉素引进到日本，还传授给他们相关的生产技术。默克公司在这次专利授权中没有赚到1分钱。 数年后，当默克公司的新任总裁魏吉罗第一次到日本时，受到了隆重的接待。因为默克公司的恩情，日本人民是不会忘记的。后来，默克公司成为日本最大的外资制药公司，日本政府对默克公司的各种优惠政策也是其他外资企业所无法比拟的。 ;美国最大的皮鞋制造商之一休斯可公司生产的白鞋带、白扣的软皮鞋，曾在辛辛那提州失去了销路，零售商天天打电话要求批发商退货。当批发商找比尔商量对策时，比尔说：“你的困难，就是我的困难，”“不管什么原因造成的这种局面，我决不会让你受损失，你把白带白扣的皮鞋统统收回，送到我这里调换别的式样的鞋。”批发商感动地说：“但也不能让你一个人吃亏呀”。比尔亲切地说：“我们都是一家人，谁受损失都一样，这事理应由我来处理。” 批发商、零售商对比尔为他人着想的做法，以实际行动报答，全力推销比尔公司生产的各式皮鞋。 又一年，河水决堤把比尔用贷款刚刚新建的现代化皮鞋厂的设备、材料、产品冲得几乎一干二净，就在比尔万念俱灭的时候，又是比尔的几个较大的批发商联合了全国各地几百位批发商共同集资，帮助比尔恢复了工厂生产。;价值思路的重构;２．相对于付出，普通人都更愿意收获；相对于给予，普通人都更愿意接受。相对于习以为常的小得，普通人都更能为触及心灵的雪中送炭所感动。相对于长远的、无形的利益，普通人更容易发现短期的、直观的利益。 普通人都只想得到即期利益时，没有人愿意牺牲自己成就别人，当他们发现别人的利益与自己的即期利益处于同一价值体系中时，除了争斗，他们想不出更好的获得方式。 只有那些超越普通人惯常思维的人才可能主宰长远的收获。这些人深深理解普通人的价值逻辑，知道自利是自我保护的本能。因此即使牺牲自己的利益，他们也要在别人最需要、最无助的时候给予无私地、不求回报的帮助，他们知道在一次次不求回报地给予之后，普通人内心平衡被改变，开始寻找机会给以回报，而那些最开始