万科造价咨询公司采购及管理作业指引.doc

造价咨询公司管理作业指引 编制 日期 初审 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订 状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 流程要素 流程目标：规范咨询公司管理，确保各项成本工作正常运行，保证咨询公司数据准确性，提高工作效率。 流程主要责任部门：成本管理部 流程关键业绩指标： 流程KPI 责任部门/岗位 数据来源 优秀咨询公司占有率 成本管理部 咨询公司数据的准确及时性 成本管理部 成本管理部 流程关键点： 流程关键点 关键点说明 备注 咨询公司考察、资料收集 参考5.1.1.条 对咨询公司管理输出 参考5.2至5.4条 咨询公司双月评估 参考5.5条 工程结算后评估 参考5.5条 适用范围 广州公司成本管理部有业务往来的造价咨询顾问公司。 术语和定义 职责权限 成本管理部：负责咨询公司选择、确定、履约管理、评估 咨询公司管理主要内容 咨询公司参与工作内容：方案测算、招标管理、施工过程成本管理、预结算管理； 对咨询公司评估工具：咨询公司管理月报、双月评估及年度评估。 工作程序 咨询公司采购管理 5.1.1．咨询公司考察：成本管理部组织对新咨询公司进行考察，考察完毕需填《工程造价咨询供方考察情况记录表》，若考察合格，则作为合格供方，以供咨询公司招标或议标时选用。合格咨询公司标准：咨询公司必须具有相应的造价咨询业务资质，有25人以上造价咨询人员，且有40%以上人员为本科学历以上，做过5个以上5万平米规模以上的造价咨询业务。 5.1.2.咨询公司： 成本管理部经办人提前两天与采购部沟通招标的事项，包括发标、回标的时间要求，并提供招标文件、咨询合同、报价清单、意向投标单位及联系人、联系方式（电话、邮箱）；投标过程中，成本部需与咨询公司联系确认是否有疑问需解答，可让施工单位将答疑通过邮件方式发送给经办人，经办人根据问题量考虑是否组织招标答疑，若需要，则通知各咨询公司在约定时间参加答疑会，若不需要开答疑会，那么经办人可将解答通过邮件方式发回给各咨询公司。咨询公司回标后对各咨询公司的报价及服务质量进行对比，评标完成上报采购决策委员会确定合作单位。 方案测算阶段对咨询公司管理 计划编制：每月4日前根据公司出图计划整理出本月方案测算计划，并将该计划发给各咨询公司项目负责人，并电话确认是否收到。 任务布置：收到并熟悉测算所需资料后，联系咨询公司项目负责人并发一份正式邮件：详细描述测算内容、成果标准及完成时间等。成本部秘书通知咨询公司领取相关资料并签署资料接收。 成果审核：待咨询公司提交测算结果及计算底稿后，经办人负责详细审核咨询公司测算准确性及完整性结果。 招标管理阶段对咨询公司管理 计划编制：每月4日前将本月招标计划发给各咨询公司项目负责人，并电话确认是否收到。 任务布置：收到并熟悉招标所需资料后，联系咨询公司项目负责人并发一份正式邮件：详细描述招标内容、成果标准及完成时间等。成本部秘书通知咨询公司领取相关资料并签署资料接收。 清单审核：待咨询公司提交清单及计算底稿后，经办人负责按照“复核各项指标和含量”的要求详细审核咨询公司清单准确性、完整性。 招标答疑：成本部经办人将所有跟成本相关的疑问及时发给咨询公司，要求咨询公司书面答复，并提前通知咨询公司准时参加答疑会。 增补清单核对：对于总价包干项目，成本部经办人员、咨询公司必须跟中标单位逐一核对增补工程量清单。 施工过程阶段对咨询公司管理 事务工作管理 要求咨询公司固定人员（项目负责人）每星期到项目部办公，办公次数必须符合合同要求，一般要求每周不少于两次，办公作息时间同时要符合我公司要求，早上到达时到我司前台签到，并注上时间，由我司前台人员监督。 项目刚开始初期要求必须咨询公司组织咨询项目专业小组，并提供架构、联系方式给我司，我司负责办公位的安排及熟悉项目的组织架构与办公流程。 工作业务管理： 设计变更（指令）及现场签证管理： 项目成本须按《签证管理作业指引》对咨询公司进行交底。 变更（指令）由咨询公司进行估算，需注意以下事项： 要求咨询公司提交每单估算的详细计算底稿及综合单价； 要求咨询公司对措词不清，资料不全，结算时易引起分歧、纠纷的变更（指令）单及时提交项目成本处理； 要求咨询公司每月对发生的变更（指令）进行统计（格式见附件1），对于造价调减的设计变更，须及时核定减少的具体数额，并与承包单位形成书面记录，防止因漏报而给公司造成损失。 现场签证结算由咨询公司进行初审，项目成本人员进行复核，需注意以下事项： 要求咨询公司检查签证资料是否完整、计价依据是否充足；复核项目工程师及监理所签内容是否严谨，是否会影响到后续结算计量，对易扯皮的需要及时提交项目成本处理