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业之峰:给消费者开一家家装医院 　　特许经营模式创家装行业神话 一间40平米的办公室，没有华丽的装饰，看上去平常而简单。但在这简单的背后，这间办公室的主人却并不简单。 张钧——北京业之峰诺华装饰股份有限公司（下称“业之峰”）董事长，他打造了家装行业领军品牌。 家装，是一个关注度较低的行业，然而，因为与老百姓生活息息相关，家装业与房地产、汽车、家电、IT等行业并驾齐驱，成为国内为数不多的年总产值过万亿元的行业之一。 家装又是一个充分市场竞争的行业，市场集中度很低，很大程度上，企业家的能力，决定着家装企业的地位。 开创家装行业特许经营模式 做一家装饰公司，对张钧来说纯属偶然。1989年大学毕业，因为学的是工业与民用建筑专业，张钧被分配到了北京六建集团有限责任公司（下称“六建公司”）。“当时学工民建专业的出路是出国第一、设计院第二，分到建筑单位等于是末流。” “末流”显然不是张钧想要的人生。1992年，单位鼓励刚毕业的大学生进行内部创业，向六建公司交2万块钱，就可以挂公司的牌子到外面单干。张钧没有太多思量，一跺脚，开始创业了。 刚开始，因为没有强硬的人脉，大活儿接不着，只能做些小项目，挣的钱也只够养家糊口。 1997年，张钧在北京德胜门百姓家装市场开了一个15平米的店面，从此进入民用家装领域。张钧每个月能接三五个客户，一年下来营业额达到100多万，日子过得优哉游哉。 1999年1月，有更远大抱负的张钧将公司名称改为“业之峰”，希望做一番事业，登上行业的顶峰。 2000年，张钧开始琢磨如何做成一个全国性的大公司。第一站，张钧选在了石家庄。他拿着4万元启动资金，带去一帮人，租了一个三居室，便开始了装修生意。 开局之地，各种质疑声铺天盖地：“穷乡僻壤”能打出新天地吗？张钧没受影响，但效果也吓了他一跳。第一个月打广告，第二个月营业额就过百万。“我当时吓坏了，真的没想到。” 小试牛刀后，2003年，张钧带队在大连、郑州、天津、成都、西安等8个城市开设了23家公司，企业也从3000万发展到了3亿的规模，业之峰迅速成为家装行业的领军企业之一。 助推张钧进一步将业之峰做大做强的，是他开创的特许经营模式。这个思路源于2000年的一次出国考察。“我出国考察时，对国外的特许经营连锁加盟店印象深刻。人家主要是卖产品，我没产品怎么办？能不能卖标准、卖服务、卖内容、卖品牌、卖辅导？能否把我们的家装服务模式带到全国？” 于是他花了15万元人民币找了德克士总部经理，做了咨询案，了解了特许经营怎么做，以及保证金、加盟金、权益金、专业化怎么玩等一系列专业知识。 凭着敢闯敢拼的劲头，张钧硬是将特许经营做成了一枝独秀：范围最大，价格最高，影响力也最大。业之峰从2002年开始启动特许经营连锁加盟，到现在已经有90余家在行业内顶呱呱的加盟商，形成了全国的营销网络。 业之峰率先示范，使得特许经营在家装行业风生水起，于是乎，元洲、东易日盛等各家装公司都借鉴业之峰的特许经营模式。不经意间，张钧把北京的家居文化迅速带到了全国。 企业转型：不是家族，胜似家族 任何企业的发展都会经历发展瓶颈，业之峰也不例外。 2003年，业之峰所在的一些城市加盟商的业绩开始下降，企业徘徊不前。这让张钧感到前所未有的困惑。于是，他决定到清华大学读EMBA。 EMBA学习给了张钧很大启示。指导老师宁向东到企业指点迷津，让张钧茅塞顿开。“他当时给我提了两条建议：第一，企业的商业模式不清晰。第二，公司的治理结构要改善。你有搭档吗？有团队吗？是不是开会一言堂大家全盯着你？你是不是特累？” 宁向东建议张钧找一个合伙人，形成一个好的公司治理结构，只有这样，企业才能科学决策、稳定增长。 张钧意识到，当务之急是要找一个CEO，把业之峰原来粗线条管理精细化。他注意到一直帮他物色CEO的高中同学蔡暘——一位有着大型企业工作经验、自己成功运作房产项目、拥有MBA学历的高才生。蔡暘答应“试试”之后，张钧以顾问的名义将他带在身边，出席公司会议。 经过半年的磨合，2007年春节后，蔡暘成为业之峰CEO。围绕蔡暘建立了一个八人决策的高管团队，初步形成了一个科学的企业决策机制。业之峰的业绩开始一路上扬。 完善的公司治理结构，股改不可或缺，也更具挑战。 2008年，张钧决定拿出一部分股权跟员工分享。“主要是稳固团队，让企业能够持续发展。”股改后，相比同行，业之峰高管成员极少流失。 “民营企业做到最后，不是家族，却胜似家族。 我要让我们的员工和高管有未来，只有形成一个大家庭，每个人才会特别努力地去做事，企业才会不断成长。” 治理结构完美收官之后，张钧又开始琢磨企业发展的商业模