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房地产企业集团对下属企业财务控制探究 　　摘 要：随着中国社会主义市场经济建设的不断深化，房地产行业也得到了迅猛的发展。然而，房地产企业集团的规模在不断扩大的同时，总公司对下属企业的控制力越来越薄弱。由于总公司难以全面监控公司的财务状况，导致企业集团面临的财务风险逐步上升，成本管理制度将可能形同虚设，资金周转率严重降低。鉴于此，积极发挥企业集团母公司的核心作用，对整个集团的财务运作进行有效监控是一个亟需解决的问题。 关键词：房地产集团企业；下属企业；财务控制 中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0153-02 一、引言 在中国市场经济体制的逐步发展之下，企业的规模日益扩大，分工逐步细化，功能逐步强大，合作逐步频繁，这就对现代企业的管理能力提出了新的要求。加强集团企业对下属企业的财务控制是一个具有现实意义的话题，也是当今房地产企业集团所面临的问题。客观来看，中国的房地产行业起步较晚，基础薄弱，规模化程度低，同西方经济发达国家相比还有着较大的差距。中国很多房地产企业都背负着很高的资产负债率，有的甚至高达90%，这类房地产企业面临着极大的财务风险。由于房地产行业具有高风险高投入的特点，对政策的敏感性极强，其收益也面临着较大的不确定性，这些因素要求房地产企业集团必须实施高效率、严标准的财务控制制度，才能在最大程度上保障集团项目的顺利开发和资金的合理利用。随着中国社会主义市场经济发展的不断深化，不少本土房地产开发企业，已经开始进行跨地域的房地产开发项目，鉴于此，强化房地产企业集团对下属企业的财务控制十分必要。对于多项目、跨地区进行项目运作的房地产企业集团来说，亟需建立起一套具有实际可操作性、能够进行有效监控的财务控制体系。通常，很多房地产企业集团在实际经营运作过程中，为了进一步控制财务风险，提高投资的可靠性、可行性，大多会从成本控制、财务人员管理、资金控制、财务信息控制等角度入手，对房地产企业集团的财务控制工作进行整体考量。 二、强化房地产企业集团对下属企业财务控制的策略 （一）建立资金结算中心，确保资金得到合理运用 资金控制是房地产企业集团对下属企业财务实施控制的最主要方面。资金控制主要是指集团公司对子公司的资金流量、存量进行的控制和管理。为了在最大程度上确保资金能够在集团企业内部正常流动，更全面地发挥资金的整体效益，房地产企业集团可以建立资金结算中心。资金结算中心能够将企业集团分布在多个银行上的各个账户里的资金集中起来，实现统一筹融资、统一决策、统一调动资金、统一办理结算业务等资金控制的目标，继而树立起有借必还的市场经济运作原则，保障集团企业能够将各个环节上的闲散资金都能够得到最优配置，提高资金的使用效率，在充分化解资金供应紧张状况的同时，也降低集团企业的闲散资金量。通过资金的合理归集与安排，使企业整体、各项目之间的资金实现集约化使用，降低财务成本。 （二）进一步整合企业内部的财务资源，实现财务统一控制 随着现代网络技术的高速发展，很多技术成果都可以在财务管理领域中得到应用，充分将企业各个职能部门经济活动的信息进行整合，从而将科学的财务控制理念深入贯彻到集团企业组织管理的各个环节。具体来说，首先，企业集团财务资源的整合可以借助已经较为成熟的信息办公系统，实现集中化的财务管理模式，帮助企业实现对下属企业的跨地区控制。其次，推行财务业务的一体化控制，引进ERP系统，房地产集团企业可以同步生成信息流、物流、资金流的相关信息。最后，打造网上结算系统和远程计算机网络，强化企业集团对下属企业资金的调控能力，提高企业资金的流动效率，同时也能将下属企业各个项目的资金流转、预算执行等情况都全面集中于计算机网络平台上。通过这样的技术措施，集团企业能够随时查询、调用下属企业的财务状况、经营成果和现金流量，全方位掌控下属企业的项目开发进度，及时发现生产经营活动当中出现的错误和问题，尽可能降低经营风险，减少资金流失。 （三）建立预算控制制度，完善集团企业的财务信息网络系统 所谓预算控制，是指企业通过编制涵盖企业整体经营活动的全面预算，对集团企业下属的各个企业的经营活动进行严密控制，以便帮助集团企业实现自身经营目标的一种管理手段，是企业内部控制工作中的重要组成部分。企业集团在充分分析行业发展状况的基础上，结合自身的规模大小、母子公司的组织结构进行预算的编制，工作的重点主要涉及以下几个方面：首先，如果集团企业的规模较大，那么可以考虑设立专门的预算管理委员会，主要负责制定预算目标和具体的管理制度。如果集团企业的规模较小，那么可以由经营班子成员行使预算管理委员会的职能，来替代预算管理委员会。其次，通过完善的预算编制，能够帮助下属企业更进一步明确自身的