海尔经验和丰田经验区别.docVIP

海尔经验和丰田经验区别 　　海尔经验的核心就在于它所体现的强烈的互联网时代性。 尽管海尔集团出于谦虚，许多海尔研究专家出于慎重，不认同海尔经验超越工业时代的丰田经验，而且丰田经验也在不断完善中，但企业学习海尔经验，不同于进行管理学评价，不需要等理论定论后再实践，要抓住海尔管理创新探索中对互联网时代管理经验的新发展，学习体会其中蕴含的互联网时代性。 管理2.0与管理3.0比较 把海尔经验提高到管理3.0高度来总结，首先就要搞清它与管理2.0（即以丰田经验为代表的日式管理经验）的区别和超越之处。 管理2.0与管理3.0的区别，可以归结为效率与效能的区别。促使海尔进行管理变革的一个重要原因，就是张瑞敏曾说的：“现在，海尔的效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高”。这是特指市场需求复杂化后，有效率地奔向错误的目标，会放大错误；因此必须把快速准确瞄准目标（海尔称为“打飞靶”）当作要解决的问题。张瑞敏认为：“其实，也不仅仅是海尔，所有中国企业都面临着这种挑战，即如何在速度中做到准确度，在追求效率的同时做到有效能”。 对于什么是效能，理论界至今还没有一致的解释。有人提出公式：效能=效率×目标。意思是由于效率高不代表目的就可以实现，因此“所谓效能，是指适合目标的设定”。在测度上，效能经常同基于效果的效率衡量联系在一起。我们有一个更为精确的定义，效能是指相对于复杂性的效率，它度量的是越复杂效率越高，还是越复杂效率越低。如果说效率是指打固定靶的效率，效能就是打飞靶的效率。对管理问题来说，也就是相对于市场需求变化的复杂性而言，以对准差异化目标为前提的效率，到底是高还是低。直观地说，就是越复杂越僵化，还是越复杂越灵活。这是互联网时代下企业生存发展优化面临的主要问题。复杂性管理（管理3.0）追求的效能表现为范围报酬递增，即越差异化、复杂化，相对效率反而越高。强调的是动态效率。 张瑞敏自己曾这样概括管理1.0、2.0和3.0的不同：“如果把追随市场比作打靶，可以说，上个世纪40年代至50年代的美国人靠打固定靶谋取了世界经济的统治地位，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，以此赢得竞争；到了60年代，日本开始崛起，他们把市场细分，如同射击中的打游动靶，产品中变化的市场转，为自己创造了新的机会；现在，进入知识经济时代，瞄准市场就如同打飞靶，需要有前瞻性，有提前量，必须不断创新才有生命力。” 简单地说，从丰田经验到海尔经验的主要跃升，就在于面对越来越复杂的市场需求，差异化从高成本转入低成本，这意味着互联网时代新的国际竞争力标志的产生。中国抓住这一管理变革机遇，有利于后发先至。 扬长避短学习海尔经验 学习海尔经验，中国企业切忌妄自菲薄。在实事求是认识自身弱点的同时，也要实事求是认识自身优点。更不要把优点当缺点。特别需要避免一个思维盲区，就是认为中国的管理不可能有超过其它美日管理的优势。海尔改造三洋白电，说明两个问题：第一，日本企业管理虽然总体是先进的、高水平的，但不等于说不存在所短；第二，中国企业管理虽然总体是落后的、低水平的，但不等于说不存在所长。关键是要扬长避短。 张瑞敏总结改造三洋的经验说： “我们先研究了三洋失败的原因，按照人员素质，他们比我们高；按照研发能力，他们也不低；按照市场经验，他们做了很多年，经验非常丰富，那么为什么会亏损？其实很简单，在于文化。日本是典型的东亚文化，是儒家文化的延伸，重要的体现就是惟尊是从，只要是领导说的话，底下员工一定照办，即使不睡觉也会把它干出来。但干出来的是不是市场要的？未必。” “海尔并购之后就改为‘惟用户是从’。先从合同入手，过去的合同是员工和公司签了之后，只要员工服从公司的指挥就行。现在我们是让员工和市场签合同，能不能获得高薪就看他能不能把这个市场的用户做起来。一开始他们都很抵触，我们做了很多工作。另外，对于日本企业的团队精神，我们通过把内部变成一个个的小团队，每个团队独立自主经营；同时把营销、研发、制造合到一起，变成一个并联的平台。结果我们八个月就使它止亏，在日本也引起了非常大的轰动。所以这类并购关键在于解决文化问题，如果不解决，1+1不一定大于2，可能是负的。” 分析这个案例，日本管理文化中唯尊是从、大团队精神这两点，是包括丰田、索尼在内的多数日本企业的共性特征。而从复杂性角度分析，都具有缺乏全员响应灵活性的所短。唯尊是从与复杂性管理的矛盾在于，复杂性组织要求组织的中心与节点都要灵活反应，而唯尊是从会导致组织中心响应，而组织节点不响应，因此具有机械性组织的典型缺点；大团队精神与复杂性管理的矛盾在于，复杂性组织要求组织的中心网络（如指挥中心网络）与节点网络（小团队，如自主经营体）都要灵活反应，但大团队精神会导致中