品质训练(17页).docVIP

质量训练 前言 二．质量训练的循环 三．设定训练需求 四．质量训练计划 五．实施质量训练课程 六．达成质量训练的系统方法 七．评估训练成效 八．全面质量训练 九．新进员工之训练 十．自我启发 十一．结语 一．前言 近年来由于在工商业界的信息化、国际化与生产技术上的各种革新，使得管理者在领导员工的型态上变化很大，从过去专制的领导到现在民主式的领导，从过去由管理阶层大部分事务自己做决定到现在授权给员工一起参与并解决问题和做决策等，在在都显示管理型态的改变，在这个瞬息万变的大环境里，企业如果想要达到其目的，则必须要有好的员工，也就是员工要具备良好的条件以完成组织所赋予的任务，而组织也有义务培养良好素质的员工，否则如果员工素质参差不齐，或全体员工士气低落，则组织的整体战斗力将会降低，连带组织生产力及质量也会降低，由此观之，员工实为企业提升生产力之重要因素，也是企业的宝贵资产，应该要去积极地开发与利用，因此训练员工为刻不容缓的工作。 在此提供一则例子说明员工质量训练的重要性： 浦氏企业为对美国一专门生产汽车工业所需橡胶柔电线管的家族企业，全美三大企业曾告诉浦式盼能采用统计制程控制（Statistical Process Control）以改善其产品质量，于是浦氏就请人训练员工进行统计制程控制的技巧，但结果还是不能改善质量，后来才知道原因出在那里，因为有一天浦氏总裁麦克（Mike Plumley）遇到一名已经接受训练课程达三十小时的员工，在谈话之间他才发现这名员工竟然不知四分之一英寸就是0.25英寸，于是他才知道员工缺乏数学的基本运算知识，所以尽管统计制程控制是一应付高不良品率的良好工具，但由于员工的知识水平太差，还是不能应用SPC以改善产品质量，这就是为什么企业在想办法提升产品质量的时候，要先对员工实施质量训练，而企业在设定训练需求的时候，则是不要先假设员工已具有一定的知识程度，最好是对受训员工先做一番调查。 从上述这个例子来看，浦氏企业如果真的想要改善质量，唯有从员工的基本知识训练下手，因为这样才能应用统计制程控制的技巧于生产在线，果然，在浦式进行了员工的质量训练后，获得了多项肯定，包括通用汽车的杰出标志奖、福特汽车的全面优异质量奖以及克赖斯勒给予五星级的评价，我们也由此可见员工质量训练的重要性，诚如美国训练暨发展协会的首席经济学家安东尼．卡内瓦（Anthony Carnevale）在财星杂志上发表的一篇文章上所说的：「如果你想建立高科技与高绩效且具弹性的组织，那么你必须训练你的员工。」 二．质量训练的循环 训练的某方面定义为「就组织成员之能有效执行现在担任的职务或预料将来要担任的工作所必要的知识及能力之提高为目的，而由组织来推行的能力开发措施。」“训练”在改善质量里占有极重要的地位，由以下各知名的企业所花在员工训练上的数据就可得知，摩托罗拉在1992年花费了一亿二千万美元在训练员工上，而联邦快递则在1992年花费了应付薪资的4.5%在训练员工上，索莱克顿（Solectron）公司的员工在1993年每人平均受训时数为一百一十个小时，而且这些时数全部算在正常工时内，且不管这些公司执行训练的成效如何，但由他们愿意投注在员工质量训练上的心意就可窥见一般；为了使质量训练达到目的，质量训练应是客观的、有系统的、且必需要一直不断地持续改善以符合生产技术的改变与企业环境的变迁，更重要的是质量要能符合顾客的需要。 我们可以把质量训练视为是一种质量改善活动的循环，至于它到底是如何循环的呢？我们将以图一为例介绍整个质量训练循环活动的过程： 　　　　　　　　　　　图一　质量训练的循环 １．确定训练包括在质量策略里 每个组织都应有一套质量策略，此质量策略则应该定义原则与目标，以提供在计划与实施质量训练活动时的一个大概架构，当然这套策略应要与各阶层人员事先沟通，以求达到共识。 ２．分配责任 质量训练不只是直线管理者的责任，对于质量管理与其部门也扮演着重要的角色。 ３．确认训练目标 训练目标必须要能指出组织训练的基本理念与所欲达成的目的等，确认训练目标时需要注意下列三点： 训练目标必须清晰易懂，且必须确定目标的优先顺位。 必须确定训练的目标为实际可达成，而不是虚幻遥不可及的目标。 在有必要时将训练目标分阶段进行，这样子训练进度则较为容易掌控。 ４．建立训练组织 企业内的资深管理者有责任从旁协助建立一个有组织化的训练团体，而所有的管理阶层人员则有责任确定训练组织的工作人员皆受过合适的训练以有能力来担任他们的工作，必要时得聘请组织外的专家提供咨询。 ５．设定训练需求 一个有效的训练在于能真正了解受训员工的训练需求，在此步骤中我们应评估并设定训练需求，在需求中应能知道： 需要训练的对象为何？ 需要训练的内容为何？ 需要训练到什么程度？ 需要训练多久？ 希望达到训练的