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美的空调营销渠道管理 3．美的空调的营销渠道现状 3．1行业竞争对手营销渠道现状描述 3．1．1海尔空调营销渠道分析 a．营销渠道组织结构 海尔营销渠道模式的最大的特点就在于海尔在各省都建立了自己 的销售分公司海尔工贸公司，海尔工贸公司直接向零售商供货并提供 相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。虽然还保留了少 数批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是直接与零售商 做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。海尔初期依靠大商场进 行“店中店”建设，然后进行品牌专卖的建设，迅速提高了海尔品牌 的知名度和信誉度，现在，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌 专卖店，从而营建了庞大、完善的自控销售网络。 b营销渠道政策 大商场和零售点是主要分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理 商，批发商的作用很小。销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更 多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。批发商不 掌握分销权利，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有 3％一4％，不过海尔空调的销量大，价格稳定，批发商最终利润仍可保证。 c．营销渠道成员分工海尔作为生产商承担了大部分分销工作的职责。海尔T贸公刊提 供店内海尔专柜的装修，提供全套店面展二J：促销品，部分甚至全套样 机；承担物流责任，必须库存相当数量的货物，并把较小的订货量快 速送到各零售点；制定市场推广’计划，负责从广告促销宣传的选材， 活动计划的制定到具体的实施等工作；建立售后服务网络，承担安装 和售后服务工作；对设有账期的大零售店公司，业务人员要办理各种 财务手续；制定统一的市场价格，对违反规定价格的行为加以制止等。 零售商基本依从于生产商，只需要提供位置较好的场地制作海尔 专柜。 d．海尔模式的利弊分析 (1)营销渠道的优势 掌控零售终端避免渠道波动，稳定扩大销量；由于取消了中间环 节，从而提高了渠道成员企业的利润水平，不但给零售商更多利润， 生产商利润水平也得以提高：占据卖场有利位置，并由此在一定程度 上限制了对手的销售活动；推广，服务深入终端，统一的店面布置， 规范的人员管理，快速的意见反馈，有利于品牌形象建设；可以实现 精益管理，直接掌控终端销售情况更利于实现JIT(Just in time)生产 模式，提高收益率；销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客 接触，对市场变化反应速度加快，提高了市场应变能力；由于和零售 商长期稳定的关系，营销成本大大降低。 (2)营销渠道的弊端 渠道建设初期需要消耗大量资源，并且由于零售业竞争激烈，也 面临资金投入风险；建立零售网络需要很长的时间，难以实现短期内 迅速打开市场的目的；管理难度大，一方面，由于要安全及时地向众 多零售商发送多规格的货品，物流工作变得复杂，对企业物流系统要 求大大提高。另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整价格和 调换货物使账目繁多，而且增加了税务方面的麻烦。3．1．2格力空调营销渠道分析 a．营销渠道组织结构 格力渠道模式最大的特点就是，格力公司在每个省和当地经销商 合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之问化敌为友，“以控价为主 线，坚持区域自治原则，确保各线经销商合理利润”，由多方参股的区 域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司。由这 些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售 公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜 货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批给下一级 经销商时，结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。 b．营销渠道政策 (1)组织结构 格力模式根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一 个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力 空调的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任， 总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结 构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是， 当地空调大户，并且格力占其经营业务的70％pA上。在这种模式下有几 层组织结构： 1)省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几 个批发商同格力合资组成，向格力窄调总部承担一定数量的销售计划， 并同总部结算价格。区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构， 也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控， 规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。 除了与总部有货源关系听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销 实行“区域自治”。 2)区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司， 负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公 司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。 3)零售商。合资销售分公司负责向所