丰田人才.ppt

? ABB Group * | Slide * ? ABB Group * | Slide * ? ABB Group * | Slide * 丰田人才精益模式——揭示丰田塑造杰出员工的秘密 丰田理念, 2010-02-23 ? ABB Group * | Slide * 丰田的理念“我们不只制造汽车，我们也在塑造人” 原则1：管理决策必须着眼于长期，即使为此牺牲短期财务目标也在所不惜。 原则2：工作过程的标准化是持续改善工作的基础。标准化作业和工作指导培训必须齐头并进。同时，长期团队的成员必须学会发现问题，并谋求改进。 原则3：培训那些彻底了解并赞同公司理念的员工成为领导人，使他们能够向其他员工传播这种理念。 原则4：着力发展那些信奉公司理念的杰出人才与团队。 原则5：重视公司的合作伙伴与供应商，不断为他们提出挑战，并帮助他们改进。 原则6：通过不断的反思于改善，公司要发展成一个学习型组织。 ? ABB Group * | Slide * 丰田的理念直白的话语 许多公司把“精益”视为一个工具箱，他们并不知道精益生产方案的主要价值在于培养出能够解决问题、实现改善的员工。 “快乐的母牛产奶多” 只有人能够思考、解决问题和改进问题。 丰田希望雇佣的是有强烈职业道德的员工，丰田倾向于在人们工作努力、有学习动力的地区设厂。 很多监督者不明白下属的绩效和自身的成功有直接关系。 构建工作流程的真正意图是让问题浮出水面，从而迫使员工思考如何解决问题并帮助他们提升自己的能力。 精益生产的实施者往往会问该如何实行标准化作业的细节，或是该使用哪些工具。其实，他们更应该询问的是：我们想以标准化作业流程实现什么目标？ 在丰田，创造被视为一门艺术，而且丰田也非常器重那些以标准化来制造汽车的技工。这些人不断的挑战着现有的标准，并改善标准化方法。 ? ABB Group * | Slide * 与其它任何公司员工相似的广泛特性——优点到处可见，缺点到处可见 缺勤、拒绝变革、缺乏干劲。甚至不愿接受丰田生产方式的理念。——但丰田还是能够成功。——它非常注重发挥员工的最大能力，并主动提出解决问题的可能方法。 制度保证：新员工的培训工作必须在保证最高质量与安全的情况下进行。这就是丰田生产方式的关键——该制度迫使每位员工在包括培训在内的所有方面都必须有优秀的表现。 培训标准化：全球化的需要 要求高能力 维持并不断改善 建立高要求的制度 培养高水平的人才 ? ABB Group * | Slide * 不盲目标准化 辨识每项日常工作中最重要且一再重复执行的方面，学习如何无误地执行它们，并记录这些方法，再培训员工遵循这些标准程序。多数工作中还有其他相对不太重要的部分，有较宽泛的可接受度，或是执行率很低，因此不需要严格的控制。 固定循环作业（标准化作业）之外的工作通常不会增加价值。 标准化的目的，不是使所有工作具有高度重复性，而是要定义最佳方法，以尽可能减少工作方法的变化。 ? ABB Group * | Slide * 丰田模式传授标准化——优秀与卓越的差别 总结生产线核心工作内容，清晰定义。 制作标准“视频操作手册”。（包括正确的与错误的） 把工作项目细分为较小的部分，便于学员学习。 最终实际检验。做到精准，完全没有闪失。 ? ABB Group * | Slide * 丰田TWI （Training Within Industry）即督导人员训练 工作指导培训 工作方法 工作关系 人 机 料 法 ? ABB Group * | Slide * 培训的重点与重要性 “必要技能与知识”与“个人偏好”的区别 “最优秀员工”与“最优秀培训员”的区别 后续追踪 不再找借口，敢于面对事实 1*2*3=80%*80%*80%=51% 1*2*3=96%*96%*96%=90% 没有时间 进行培训 救急 无效和变化 不定的结果 ? ABB Group * | Slide * 主要内容 工作教导(JI) 使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令。 工作改善(JM) 使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能。 工作关系(JR) 使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。 工作安全(JS) 使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。 ? ABB Group * | Slide * 实地演练法生产线外培训 ? ABB Group * | Slide * 工作指导培训四步法（JI） 第一步：使学员做好准备 使学员放轻松 告诉他们工作名称 了解他们对此工作