通信运营企业的供应链协同管理与实践.doc

浙江公司管理创新成果： 通信运营企业的供应链协同管理与实践 一、成果形成的背景 加强供应链管理是顺应外部环境变化，推动企业发展和内部管理提升的战略方向。从适应外部环境变化的需要来看，在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经日益成为企业一种重要的战略竞争资源，随着人力、资源成本的不断升高，企业挖潜的重点转向物流供应链环节，挖掘这个“第三利润源泉”已成为世界性趋势。同时，国资委要求央企从产业链整合的实际需要出发，以供应链管理为重点，整合上下游企业资源，在采购、销售等方面发挥带动作用，实现更大范围、更广领域的信息化应用。 从推动企业内部发展的需要来看，集团公司也提出中国移动供应链信息系统要达到全球一流水平，努力使供应链管理成为核心竞争力之一。浙江公司实现优秀的供应链管理也是满足财务核算精细化的要求，能够有效降低企业资金风险、管理风险，树立公司在全集团范围和社会上的良好形象，建立“信任、共赢”的战略合作联盟。 因此，遵循国家和集团统一部署，通过供应链管理和信息系统建设的互动，探索一种规范管理流程和简洁管理技术相互促进、提升管理协同能力的发展模式，具有重要的战略意义。 但浙江公司在以往的供应链管理上面临着五大挑战，距离世界一流水平尚有很大差距： 首先，供应链运作效率不高，应如何打通供应链中割裂的流程，通过建立深度融合的一体化流程，提升供应链协同效率。横向上，供应链跨越了多个专业职能部门，在计划到采购、采购到物流、物流到工程、采购到财务等关键流程的衔接上存在一定程度的割裂，造成采购效率的降低，或导致管理隐患。如：物流对采购的引导作用没有体现出来，物流只有低级的配送功能，对库存的提前量没有良性控制，使采购始终处于“救火”状态。又如：依据正常流程完成采购所产生的时间进度，始终跟不上生产任务进度的要求，大量“账外”提前到货物资的管理始终困扰着相关管理部门，造成一定程度的物资管理风险。在纵向上，供应链跨越了集团、省、市三级，自下而上的采购需求搜集，与自上而下的采购结果执行之间始终存在着矛盾，需求是动态的、变化的、个性化的，而采购结果是固定的、强制的、共性化的，两者之间如何契合是我们要解决的关键。 第二，内部资源配置不完善，成本高。应如何将隐性的供应链成本显性化，寻找突破点，进一步优化降低供应链体系运营成本。集中化采购发展到今天，如果没有更加创新的思维和手段，单纯的采购成本将降无可降，因此，首先我们必须突破传统的以商务价格为核心的采购策略，从全局的角度来控制和降低采购成本，但是目前还缺乏对供应链成本的整体分析，无法精确计算分析在配送、仓储、运行维护、报废处理等其他物资流转环节投入的成本资源，无法实现对供应链整体的成本有效控制，其次，我们的采购寻源渠道必须进一步拓宽，要充分利用浙江地区发达的商品经济资源，寻找采购成本降低空间。采用新的采购策略和新的采购渠道是优化供应链成本的关键。 第三，外部资源的协同未很好体现，应如何完善供应商管理体系，提升外部供应商外部协同水平。在供应商管理体系未建立之前存在的问题是：供应商进出没有明确标准、评估流程和机制尚不完善、激励和惩罚没有制度化、没有对供应商进行合理分类导致管理没有重点、供应商信息库不够完善，这些存在的问题对我们更客观地选择供应商，更有效地管理供应商，更方便地开展与供应商的业务协同起到了阻碍作用，造成内外信息壁垒、合作壁垒。 第四，信息化支撑的效果较弱，应如何打造强大的专业化信息支撑，将供应链流程体系植入管理信息系统，支撑供应链业务协同运作。基于ERP系统的采购管理和库存管理已无法有效支撑供应链各业务环节，造成多个系统间信息割裂，信息流、资金流和实物流无法完全匹配的情况，导致账实不符，为采购、物流的业务管理造成诸多困难，同时影响了公司的相关决策，另外信息系统的支撑也仅限于公司内部，与外部供应商间没有建立起开展业务协同的信息平台。因此，需要打造整合的供应链管理信息系统，依靠信息化手段全面提升供应链管理水平。 第五，组织不健全，执行力弱，应如何健全组织机构保障，以集团“一套流程、两级管理、三级操作”体系为指导，在供应链上保持集团、省、市三级联动。如果采购物流职责分散于不同部门，就会形成混乱的上下协作关系，造成在采购物流任务执行过程中，出现口径不一致、权限不统一、执行不到位等问题，因此，确保集中采购得以顺利落地实施的关键在于健全省市采购物流组织机构，保证职责的统一与明确，采购物流部门要从以往的生产职能转变为兼具生产与管理职能，并且更好发挥管理职能，保持供应链的上下协同与联动。 综上所示，加强供应链协同，实现高效低成本运营，也具有重要的现实意义。在此背景下，浙江公司在集团公司的指导下,创新性地开展了供应链协同管理的探索与实践工作，有针对性地采取了一系列措施，取得了显著的效果。 二、成果内涵与总体思路 1、供应链协