第七章_商务谈判中僵局的处理.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * 第七章 谈判僵局处理技巧 2010年9月，中国内地某建筑公司总经理获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海作短暂的停留，于是委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，请大师帮助公司为某某大厦设计一套最新方案。全权代表一行肩负重任，风尘仆仆地赶到上海，一下飞机就赶到大师下榻的宾馆，双方互致问候后，全权代表说明了来意，大师对这一项目很感兴趣，同意合作。然而设计方报价40万人民币，这一报价令中方难以接受，根据大师了解，一般在上海的设计价格为每平米6.5美元，按这一标准计算的话，整个大厦的设计费应为16.26万美元，根据当天的外汇牌价，应折合人民币105.69万元，这么算设计方要40万人民币的报价是很优惠的。全权代表说只能出20万人民币的设计费，解释道：“在来上海之前，总经理授权我10万元的签约权限，您的要价已超出了我的权力范围，我必须请示我的上级。”经过请示，公司同意支付20万元，而这一价格大师认为接受不了，于是谈判陷入了僵局。 案例分析：（1）这次商务谈判僵局产生的原因是什么？（6分）（2）要避免商务谈判僵局发生应抱有什么态度？（7分）（3）如果你是中方全权代表，你将如何来突破僵局？（9分） 第一节 产生僵局的原因 一、谈判双方角色定位不均等 参与商务谈判的企业并非都是实力相当，经常存在着洽谈双方一方强、一方弱，一方大、一方小等差别，这种情况往往容易使双方在进入谈判角色定位产生偏差。 1.谈判形成一言堂； 2.谈判一方缄口沉默； 3.主观偏见； 4.滥施压力和圈套。 第一节 产生僵局的原因 二、事人不分 不管你对对方的谈判组成成员有多么大的成见，或多深的情感，此时，应该把它搁置起来，就事论事，这样才能做到公证合理，保证谈判双方的利益。 1.借口推辞； 2.偏激的感情色彩； 3.总在立场上讨价还价。 第一节 产生僵局的原因 三、信息沟通的障碍 （一）理解沟通 案例：阿维安卡52航班 阿维安卡52航班 　　1990年 1月 25日晚7：40，阿维安卡（Avianca）52航班飞行在南新泽西海岸上空37 000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知 52航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8：45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：24之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。 　　9：24，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。 当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢？ 　首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落。”遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。 　　其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。 　最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。当对紧急情况的正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。 理解： ⒈沟通主要是通过语言来进行的。 ⒉沟通不仅是信息的交流，还包括情感、思 想、观