第章员工招募与甄选.docVIP

第4章 员工招募与甄选 本章主要讲述的内容 员工招募与员工甄选的概念 招聘对组织的作用与意义 招聘工作应遵循的原则 加权系数申请表的概念及运用 面试及常用的面试类型 半结构化面试的组织 心理测试及其应用 人力资源职能部门与直线经理在员工招聘工作中承担的职责 4.1 招聘概述 定义:人员招聘是指组织通过采用一些科学的方法去寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。 不把社会上最好的人才招募到企业来，是企业的一种损失； 将不合格人聘任到企业，或者将更合适的人才失之交臂，是管理的失误； 没有将合格的聘用者安插到合适的岗位上，也会前功尽弃。 4.1.1 招聘的意义 1、从组织内部看招聘的意义 招聘关系到组织的生存和发展；招聘是组织结构调整的一个重要手段；招聘具有激励的作用。 2、从组织外部看招聘的意义 组织形象宣传；人才共生效应。 国外企业人员甄选标准 微软：根据“成功六要素”甄选多种“才能”的人：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。 选出5-7项“才能”描述每个职位，而不是工作内容及职责。 微软人：非常有激情—对公司、对技术、对工作；聪明的人—学习快手、知道如何获得新想法，并有能力提高的人；努力工作的人 微软选人标准：一流公司，一流人才 在微软，员工分为两类：产品开发人员（顶尖人员、核心员工）；非产品开发人员（一般员工） 微软绝对不降低选人标准，特别是产品开发团队。 盖茨认为，开发软件就必须依靠那些“非常年轻却几乎没有什么经验的人”。当微软的员工平均年龄上升到30岁以上的时候，将应届毕业生的比例提高到80%。 用人原则是用一个二流的人比用错人还糟。因为一个二流的人一旦在公司占了一个位子，你就很难让他走开。 英特尔：具有独特的人才文化，六大价值观 以客户为导向 严明的纪律 质量的保证 鼓励冒险 以结果为导向 创造良好的工作环境 松下： 不念初衷而虚心好学的人； 不墨守成规而常有新观念的人； 爱护公司和公司成为一体的人； 不自私而能为团体着想的人； 有自主经营能力的人； 随时随地都有热忱的人； 能得体支持上司的人； 能忠于职守的人 有气概担当公司重任的人。 丰田公司：寻求志同道合者 日本丰田：推行“以价值为基础的招聘原则” 如果招聘到的人，不具备团队精神，没有强壮的心智，无法与人合作，其结果，雇佣进来之后，还会不得不解雇。因此，在招收新员工时，将重点放在“人品”上。 公司不从特定的学校招收大量的人，而是网罗“天下的人才”。公司的一位负责人说：“不搞学阀，目的在于搞好整个公司的平衡，只选脑子聪明的人反而不好，只要做事情踏踏实实的人就可以。不要头脑好的评论家。” 丰田汽车销售公司的招聘标准： 努力 诚实 谦虚 ATT:选通才，不选专才 从发展看，企业对通才的需求已经超过了对专才的需求，因为，形势变化太快，任何正规教育所培训的专业技能，在很短时间内，都会过时。 美国电话电报公司（ATT）通过长期观察发现，那些毕业于文史类的学生，在管理岗位上，和毕业于管理专业的学生干的一样好，有的甚至超过他们。 原因：专业知识更新快，非专业毕业生知道自己专业基础差，肯学习；非专业学生受以往专业训练的束缚少，一开始就接触最新的知识，有进一步塑造和发展的空间。 GE 精力充沛：能从事紧张的工作，承受压力，同时能以活力感召周围的人； 团队精神：善于和同事团结协作，不是单打独斗； 创新精神，不惧怕变化：不断寻求更佳工作程序、工作方式； 善于学习：不断设立更具挑战性的目标。 麦肯锡：主要考虑工作能力和工作热情 思科：一般不作情商智商方面的测试，主要关注 文化适应性 创新精神 团队合作性 客户导向 有自我超越的目标 西门子：四种精神 较强的实力 不屈不挠的精神 老练稳重的性格 与他人协作的能力 宝洁 强烈的进取心； 卓越的领导能力； 较强的表达能力； 较强的分析能力； 创造性； 优秀的合作精神； 正直的人格。 4.1.2 招聘原则 公开的原则 遵守公平就业的原则 竞争的原则 全面的原则 量才的原则 人数适量原则 4.1.3 组织政策对招聘的影响 组织是否提供“内部晋升机制” 组织的薪酬战略 组织的职业安全保障政策 组织对自身形象的宣传策划 4.1.4 招聘的程序及方式 4.1.5 招聘渠道的确定 1、内部招聘与外部招聘 内部招聘 20世纪50年代，美国有50％的管理职位内部填补，现在已达90％。 优点：（1）员工认为其才干得到了承认，积极性、绩效会提高；（2）双方都了解，胜任岗位快，指导和训练时间少，离职少；（3）强化了忠诚度便于长期决策。 缺点：（1）未提升的人会不满，应做解释工作；（2）有“内定”倾向；（3）从同级产生时易引起工作集体不