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360度考核法 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过HYPERLINK /view/888929.htm员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其HYPERLINK /view/3706102.htm工作绩效，知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 360度绩效评估法，从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析HYPERLINK /view/20473.htm评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。 这种方法的优点是比较全面的进行HYPERLINK /view/20473.htm评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进HYPERLINK /view/1606766.htm工作能力，也有利于团队建设和沟通。 它的缺点是因为来自各方面的HYPERLINK /view/20473.htm评估，工作量比较大；也可能存在HYPERLINK /view/544619.htm非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。 员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和HYPERLINK /view/2315440.htm骨干员工。 360度考核法，跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。 考核的内容主要是跟公司的HYPERLINK /view/135672.htm价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被HYPERLINK /view/548798.htm考核人三项最强的方面。HYPERLINK /view/2334868.htm分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。 设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。 考核回馈 目前很多公司第一次引进360度考评，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。 以下大略讨论360度考核回馈的主要流程及步骤，每个步骤都影响着考评结果的成败，每个步骤的主要内容为： 界定目标 每个考评首先要先知道考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练发展需求，还是中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷，所考评的内容及对象亦会不同。 发展职能标准及主要行为 第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何，例如，若考评的目的是为了了解HYPERLINK /view/1189795.htm领导人员的训练需求，就必须先制定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是HYPERLINK /view/3408132.htm分析能力、沟通能力、发展部属才能等，或是个人影响力、HYPERLINK /view/15381.htm创新等等，每家公司所要求的HYPERLINK /view/3546770.htm领导能力不同，因此此一步骤多是根据公司个别状况量身订做。 一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就HYPERLINK /view/3408132.htm分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。 问卷发展 一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被HYPERLINK /view/20473.htm评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。 至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间，例如，如果须考评10个HYPERLINK /view/1252462.htm职能，每个职能用4个题目来决定，问卷的题目就有40题，回答这样一份问卷的时间可能须要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来，所需花费的时间就很可观。 选定被评估人及评估人 发展问卷的同时，可选定