A集团案例分析参考.doc

A集团是一家以洁净能源利用为主导产业，集房地产、旅游酒店业为一体的综合性企业集团。截至2002年6月，集团拥有员工近5000人，总资产23亿元，控股公司和分支机构分布在河北、北京、上海、天津、山东、江苏、香港等地以及悉尼、伦敦等国外城市。随着企业的迅速扩张，短时间内吸引了大批人才加盟，大规模新加盟人员对集团的企业文化冲击很大，如果处理不当，容易引发新老员工的冲突，而且会稀释、扭曲企业刚刚形成的文化。 为了迅速整合人力资源，增强员工的凝聚力，集团领导人决定组建项目组，进行人力资源改革，项目内容包括薪酬、考核、培训、任职资格、行为标准等，希望通过新的人力资源规划将新老员工重新纳入企业的发展轨道，为“二次创业”打下坚实的基础。 　　不得不改的薪酬制度 　　A集团原有的薪酬体系是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。其中固定工资包括基础素质津贴、岗位工资和培训日补贴。基础素质津贴是员工学历高低、工龄长短的综合反映，岗位工资是岗位系数、适岗系数和月基本工资三者的乘积，岗位系数按岗位的重要性不同而分成不同的分值，适岗系数表示员工对本岗位工作的熟悉程度，月基本工资是定值，由集团总部统一决定。集团每月有4个培训日，培训日补贴由日岗位工资与培训日出勤天数共同决定。 　　浮动工资包括职位津贴、奖金和加班补贴。职位津贴与员工本人的职级挂钩，金额从280~880元不等。奖金的计算比较复杂，金额的多少与员工的个人考核分、月奖金系数和本单位的人均实得奖金单位额度有密切关系。个人考核分为优、良、中、可、差五档，分别赋予不同的分值，每月月末根据以下标准由本部门领导为员工评分。 　　月奖金系数与员工的岗位有关，人均实得奖金单位额度与员工所在单位的单位考核分挂钩，单位考核分由集团总部相关部门根据考核标准在每月月末确定。 　　从以上的分析中我们可以看出A集团原有的薪酬体系存在以下问题： 　　1.月工资虽然有固定、浮动之分，但是浮动工资的变动程度非常小。职位津贴是不变的，奖金主要取决于个人考核分和单位考核分，这是月工资中仅有的两个每月都会变化的因素，然而从表一、表二可以看出，考核标准中描述性指标过多，缺少量化指标，而且对工作态度的考核占了相当比重，这样在评分时评分者就会难以把握，难免会有不公正的现象发生。集团总部对分公司的管理、经营状况很难有全面的了解，单位考核分是否公允很难说。况且在市场经济体制下，市场应该是最好的评分者，公司每月销售收入的增减已经很真实地反映了公司经营状况的优劣，由此看来，单位考核分事实上是不必要的。 　　2．员工工资每月基本不变，无法与本公司的销售收入挂钩，不能反映本公司经营水平的高低，员工感受不到市场的压力。 　　3.缺乏明确的价值导向，不清楚通过薪酬分配要达到什么目的。在薪酬评价中强调职位作用和个人原有的知识和经验，而不是工作中的实际表现和能力。 　　4.“岗位系数”是依据对岗位重要性的主观评价得出来的，缺乏对岗位评估的客观标准，因此岗位系数能否体现公司内部岗位价值的实际差异性值得怀疑。 　　5.“适岗系数”是对员工工作能力和绩效的评价，直接影响员工的工资高低。但是适岗系数的评价要素并不能反映员工实际的工作行为和绩效，而且评价工作难以操作，因此使得薪酬分配缺乏有效的评价依据。 　　6.“基础素质津贴”更多反映的是员工的学历、工龄等静态的历史因素，这些因素并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值，使得薪酬分配出现错误导向。 7.绩效考核主要是对员工工作态度的考察，而缺少对工作能力的量化考核指标，使得薪酬分配没有有效的考核支撑，使薪酬分配失去了激励效应。 依据案例所提供的信息，为A公司确定发展战略及人力资源管理战略并给出薪酬变革的基本路径？ 一、企业内部环境分析 （一）组织结构 A公司的组织结构图 （二）企业文化 1，?企业宗旨:为顾客创造价值，为企业创造利益，为员工创造财富，，为社会创造繁荣??? 企业作为市场经济的主体,要正确处理社会、股东、顾客、员工的相互关系,不可失之偏颇,四者相辅相成,缺一不可。A公司要做的事,就是让顾客、员工、股东、社会"四满意"。同时,以此作为A公司的公开承诺,以体现出A公司存在的社会价值 2，企业精神:艰苦奋斗，开拓创新，诚实做人，踏实做事?????? 艰苦奋斗,是一种美德,没有创业、工作的艰辛和永不停息的奋斗精神,则不能成就今天的辉煌,更不能体会成功的来之不易。A公司将以实际行动鼓励和呵护员工的开拓