标杆：万科集团有限公司417.pptx

万科集团有限公司标杆企业研究 世纪纵横(北京)管理咨询有限公司 二零一一四月 1 目录 企业发展历程研究 企业历史、企业规模、企业典型事件、企业发展时间节点 业务发展研究 产品 市场 盈利情况 价值链 产业链 外部环境与机遇挑战 内部管理研究 管控与组织结构 管理现状（战略、职能、人员、薪资、绩效、财务、信息、文化、） 发展沿革及企业背景 2 第一阶段：加法——多元化。 万科从 80 年代到 90 年代初一直以新鸿基地产为标杆企业，确定了工业、商贸、房地产、文化传播、股权投资的多项业务支撑的“综合商社”发展模式。主要原因在于公司看重新鸿基通过多元化组合达到控制风险的卓越能力。 公司希望通过学习新鸿基，避免受到房地产周期性伤害。 第二阶段：减法——专业化。 但是，新鸿基地产作为香港房企的代表，维持较高的现金流和较低的负债率，投资较为谨慎。而中国大陆地区幅员辽阔，公司需要跨区域扩张，显然无法像新鸿基那样控制风险和成本。因此，2004 年左右，万科以美国帕尔迪为标杆企业，主要看重其高周转模式（帕尔迪资产周转率维持在 1.2），以最大限度的提升资金流动性和使用效率。公司从此开始做减法，走专业化道路，集中于住宅业务，并实现了跨区域拓展。 第三阶段：乘法——精细化。 2004 年开始，万科步入第三个十年，在完成专业化调整之后，公司更深层次的学习帕尔迪模式，进入了精细化发展阶段，形成了客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大战略。区域方面形成了珠三角、环渤海、长三角及中西部重点城市的“3+X”区域战略布局，将战略纵深优势发挥到极致；而在产品方面根据家庭生命周期和支付能力对客户进行五大类细分，形成了客户导向型的四大产品系列（金色系列、城市花园系列、四季系列和高档系列） 。正是有了准确的客户定位，即使是项目区位不具备先天优势也能取得良好的销售业绩，公司客户覆盖率达到 74%，同时通过客户细分最终达到客户的终身锁定的目标。 万科于1988 年进入房地产行业，1991 年成为深圳证券交易所第二家上市公司，1993 年将大众住宅开发确定为公司核心业务。2004 年左右，万科舍弃新鸿基的多元化模式，走向专业化及规模化，最终确立以美国最大的住宅公司——帕尔迪（Pulte Homes）为学习对象。从“综合商社”到客户导向型企业的蜕变，公司经历了三个阶段: 企业当前状况 3 万科近十年市场占有率 万科2001-2010 年销售均价 数据来源：高通智库 万科股份有限公司成立于1984 年5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。截至2010 年12 月1 日，万科2010 年度销售总额突破1000 亿元，相当于美国四大住宅公司销售高峰时的总和，提前了49 个月完成其在2004 年提出的2014 年远景目标。 截至2010 年11 月，业务覆盖以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的42 个城市。2009 年末资产总额达1376 亿元人民币。 4 5 6 目录 企业发展历程研究 企业历史、企业规模、企业典型事件、企业发展时间节点 业务发展研究 产品 市场 盈利情况 价值链 产业链 外部环境与机遇挑战 内部管理研究 管控与组织结构 管理现状（战略、职能、人员、薪资、绩效、财务、信息、文化、） 万科产品以客户需求为导向，针对客户生命周期进行产品线的延长和产品细分 7 房地产产品分类标准 以档次区分产品： 低档、中档、高档 根据客户全生命周期的购房行为来进行产品类型区分 首次置业、首次换房、二次换房、退休置业 万科确立了锁定终身客户的策略，就是为特定人群打造住宅产品，适应他们在人生不同阶段的的需求而做产品细分。万科关注客户的需求差异，并认为目前中国城市消费者70％以上已经历首次置业，不少正在首次或二次换房，至于退休置业，随着中国人口老龄化的趋势，需求其实已经存在。 这种针对客户生命周期所作的产品线延长和产品细分，使其集团各项目之间，特别是同一区域同一城市间的项目不再是孤立的、单独的个体，而成为一个有机整体，项目间互为补充，互为依托，使其集团形成完整充实的产品链。 万科模式：客户需求导向，先研究客户特征，再寻找合适地块，擅长概念创新，提倡把产品做活。整个产品产出过程中，客户需求是一条贯穿始终的主线。过程中引入客户意见，迎合理性消费者需求 万科产品形象 8 万科产品形象 产品范围 专业从事房地产开发 物业管理：万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素 功能特性 位置地段不理想 小区环境格调典雅 亲情、人生的物管 使用者 白领、高学历职业经理人士 质量/价值 出色的物管、小区环境给消费者带来了很高的性价比 品牌效应所带的品牌声誉给消费者带来较高的附加值 产地/起源 来自深