雀巢收购辉瑞惠氏奶粉.pptVIP

值得注意的是，近两年来雀巢在华投资步伐明显加快。2010年，雀巢收购中国瓶装水十强企业之一云南矿泉水第一品牌云南大山70%股权；紧接着于2011年11月，收购国内蛋白饮料和八宝粥企业银鹭60%股份；同年12月又以17亿美元收购徐福记60%股权。此次竞购惠氏将雀巢亚太投资计划推向高潮，竞购成功后，与其他跨国巨头在亚太市场竞争上，雀巢将拥有巨大优势。 在中国批准这项交易之后，雀巢又在墨西哥和澳大利亚受阻，由于并购后的雀巢在当地市场份额过高，违反了反垄断法的规定，同时政府也担心并购后物价上涨，墨西哥和澳大利亚方面宣布不会批准此项交易。 可见雀巢、惠氏这段彼此契合看上去很美的联姻能否达到预期效果，还难下定论，未来充满变数，还要看双方的磨合程度。 七.对此并购的建议 针对前面提到的未通过审批的问题，我们认为突破点应该在资产整合上，资产整合在并购中占有重要地位。通过资产整合，可以处理不良资产，重组优质资产，提高资产的运营质量和效率，最重要的是还可以剥离非核心业务。不管是之前按商务部要求进行强制剥离，还是雀巢主动剥离一部分业务，都可以降低并购后的雀巢在当地的市场份额，以满足审批的标准。放弃一部分的利润来通过各国的审批，我们认为还是很值得的。 由于并购是在今年4月完成的，时间还比较短，媒体并没有太多关于整合后的相关信息的透露，也搜集不到过多的信息，再加上此次并购在一些国家还未通过审批，因此很多问题还没有暴露出来，针对这些潜在的问题，我们从以下两个角度提出建议： 1.财务整合：企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。因此，企业也必须紧紧围绕这一目标, 通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理,在投资、融资活动上统一规划,最大限度地实现并购的整合和协同效应。 2.人力资源和企业文化整合：首先并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。因为新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。 其次企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。 雀巢收购辉瑞惠氏奶粉 * 惠氏进雀巢 2012年4月23日，在经历了多次报价、竞购之后，“并购狂人”雀巢演绎生命中最辉煌的一刻：118.5亿美元收购辉瑞营养品业务（主要是婴幼儿奶粉品牌惠氏)！这是至今为止，在与达能、卡夫、亨氏等国际食品巨头竞购中，出价最高者，而市场对辉瑞营养品业务估值约100亿美元。业界评价称，若此宗收购案谈成，将成为今年迄今为止最大规模的交易之一。雀巢和惠氏若成一家，将改写中国奶粉行业格局，雀巢一跃成为中国最大的奶粉企业。 * 一.并购双方简介 雀巢公司，由亨利·内斯特莱于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界最大的食品制造商。拥有138年历史的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂。2011年7月11日，雀巢公司宣布，计划出资21亿新加坡元（约17亿美元）收购糖果制造商徐福记的60%股权。目前雀巢在中国市场销售的十大婴幼儿奶粉品牌中排名最末，占比3.8%，惠氏占比8.0%，排名第五位，两家合并后，将达到11.8%，在我国外资乳企中的地位已经上升至第二位,比排名第一的美赞臣占比13.6%略有差距。 * 惠氏隶属全球制药公司巨头辉瑞，百年著名品牌，品质安全有保障。辉瑞营养品业务：一项高品质、高增长的婴儿营养业务，拥有强大的品牌和创造价值，对雀巢模式具有增值作用。 惠氏奶粉均采用爱尔兰和新西兰进口奶源，制药行业GMP标准制造。主要产品有金装系列1-4阶段（爱儿乐、健儿乐、幼儿乐、学儿乐）和超高端启赋奶粉。 * 二.企业并购背景－雀巢 雀巢此次下血本收购惠氏奶粉是因为雀巢正谋划着重要的亚太战略。2008年后，欧美经济日渐颓势，而中国、印度等新兴市场经济却保持快速增长。其中，中国内地婴幼儿食品市场更是“钱景”光明，婴幼儿奶粉的年消费平均增速高达20%左右。 2011年成为雀巢在中国丰收的一年，其中国内地比2010年增长78%。于是，雀巢的“亚太战略”也随之启动，而60%业绩聚集在亚太地区的惠氏与雀巢不谋而合。 * 企业并购背景－ 惠氏 2009年1月，辉瑞与惠氏达成并购协议，辉瑞收购惠氏所有股份，涉及金额达680亿美元。然