北京UP软件股份有限公司项目管理流程.doc

UP项目管理流程 ( 试 行 ) 二零零九年 目 录 1 项目管理过程 1 1.1 项目类型定义 1 1.2 启动阶段 2 1.2.1 项目立项 2 1.2.2 售前阶段 3 1.2.3 合同签订 5 1.2.4 项目启动 7 1.3 计划阶段 10 1.4 实施与监控阶段 12 1.5 收尾阶段 14 1.6 其他相关流程说明 15 2 业绩考核 16 2.1 项目考核 16 2.2 经营业绩考核 16 3 管理流程生效日期 17 4 附件清单 18 4.1 附件1、项目编号申请单 18 4.2 附件2、售前资源调度单 18 4.3 附件3、项目中标通知单 18 4.4 附件4、项目注销申请单 19 4.5 附件5、合同预审表 19 4.6 附件6、销售合同登记表 19 4.7 附件7、合同信息确认表之销售合同产品收入清单和项目采购预算表 20 4.8 附件8、项目启动书 21 4.9 附件9、项目提前开工申请单 21 4.10 附件10、项目周报 22 4.11 附件11、项目问题请求单 22 4.12 附件12、项目成本月度分析表 23 4.13 附件13、需求分析说明书 23 4.14 附件14、项目总结报告 24 项目管理过程 项目管理过程以项目编号为标识辅助项目名称、主管销售等信息来进行，项目编号和项目及合同一一对应，具有唯一性。未经项目立项生成项目编号前，技术部门不得参与该项目的支持和实施、商务部不能为项目进行采购，财务部不给没有项目编号的项目进行费用报销。 公司项目划分为启动、计划、实施和监控及收尾四个阶段。另外，公司将项目立项、售前工作、合同签订及项目启动一并归入启动阶段。下面按阶段进行说明。 项目类型定义 常规项目：即正常招投标的项目，且为项目签约后进场实施的项目。 特殊项目：主要指未签约需要提前进场实施，或已终验但下一期项目未启动也需要实施人员继续投入实施的项目。 战略项目：指事业部总经理确定并报公司总经理批准的战略意义项目（项目管理部备案），此类项目多为试点或某一新业务方向上的项目，对于合作实施项目中允许某几个实施部门为战略项目而其他部门为常规项目或特殊项目。 上述三类项目主要由公司五大事业部承接，即：系统网络事业部、信息安全事业部、服务管理事业部、OSS事业部、运维服务中心。在实际项目中又分为单一实施与合作实施两种。 启动阶段 项目立项 1、涉及部门：销售部、技术部门和项目管理部。 在销售人员发现项目线索和机会，需要技术部门进行售前/售后实施或者需要由商务部签订项目合同和销售人员进行项目费用报销前，由项目主管销售发起，项目管理部配合完成。 2、项目立项分为以下两种： 销售人员申请：在销售人员需要技术部门进行售前/售后实施、或者需要由商务部签订项目合同和销售人员进行项目费用报销前，销售人员需要向项目管理部提前申请项目编号，申请时需要填写《项目编号申请表单》（格式见附件1）或邮件、电话提供以下信息：项目名称、客户名称、项目规模（预计合同额）、参与实施的部门、预计合同签订时间、申请原因等信息。 非销售人员申请：适用于技术部门获取的项目机会而销售无意参与由技术部门进行项目立项的情况，预设时需要填写《项目编号申请表单》（格式见附件1）并经申请人员所在事业部总经理的批准（需要说明的是：预设后一旦该项目合同无法签订，该项目发生的一切费用由预设项目编号的申请人所在部门承担）。 3、立项过程如下： 申请：主管销售或非销售人员申请立项，填写《项目编号申请表单》（格式见附件1），提交给项目管理部。 立项：项目管理部根据申请内容生成项目编号和项目编号台帐。 发布：项目管理部对于急需使用编号的人和相关部门立即进行通知，否则每周集中更新一次，通知范围包括申请人员、涉及的销售人员、技术部门和行政秘书、商务部和财务部。 售前阶段 1、涉及部门：销售部、解决方案中心、技术部门和项目管理部。售前阶段指项目立项到合同签订前。 2、售前工作分为以下三种情况。 解决方案中心参与，过程如下 申请：销售人员填写《售前资源调度单》（格式见附件2），向解决方案中心邮件提出申请，同时抄送给项目管理部。 售前支持：解决方案中心派人进行售前支持工作，要求最终提交给用户的技术方案和初步实施计划需要涉及的实施部门知晓或参与和认可。 技术部门参与售前支持：由销售人员向技术事业部总经理邮件提出申请，同时抄送给项目管理部。 补充《售前资源调度单》（格式见附件2）：由解决方案中心负责项目售前工作的人员填写售前人力投入说明和支持情况，报送主管销售和项目管理部。 对于诸如滚动类项目或其他特殊项目，项目的售前工作主要由技术事业部参与但投入人力不多的情况，由销售人员向技术事业部总经理邮件提出申请，同时抄送给项目管理部。 由于信息安全事业部售前工作由其事业部承担，故涉及