周永亮博士的高效执行力.ppt

? Accenture 2002 国内知名管理咨询专家 ★北京大学95届法学博士 ★全球领导力联盟创始人之一 ★北京大学光华管理学院特聘教授 ★清华大学人文学院特聘教授 ★西安交通大学管理学院特聘教授 ★清华大学卓越管理中心执行主任 ★北京大学MBA管理咨询协会高级顾问 ★英国兰开斯特大学管理学院中国管理中心研究员 ★英国威尔士大学MBA班特聘教授 ★美国协和大学战略学教授 ★2004年度中国十大咨询师 ★2005年度中国最具魅力的企业培训师。 ★2006年度网易商业频道中国100名培训师品牌榜排名第一。 ★国内媒体誉为“中国执行力研究第一人”。 企业的核心竞争力是什么？ 执行与执行力 构成执行力的四要素 树立良好的执行心态 杰克 韦尔奇的“中子弹”个性 山姆·沃尔顿： 我总是以一种真正的激情追求那些我感兴趣的事情 沃伦·巴菲特： 每个清晨去上班的时候，我都感觉自己像去希斯廷教堂画画一样 微软的野蛮军团 扮演正确的执行角色 责任感修炼的六个步骤 就愿景目标达成共识： 唐僧与团队成员的愿景共识 中国企业的盛衰原因分析 拥有共同的价值观： 团队价值观的头等重要性 HP的用人之道：对于德才兼备的解释 GE的用人之道：四种人 联想的用人之道：价值观的强调 角色能力要素互补： 对于互补的理解 方太团队的建设之道 内部动态竞争： 成功团队的特征研究 团队成员的真和谐与假和谐 宝胜科技的“赛豹机制” 以绩效为导向的文化： 团队文化的核心 绩效为导向，而不是其他为导向 能力的检验标准是绩效 GE前CEO的韦尔奇的跟踪艺术： 深潜 台塑王永庆的跟踪艺术： “推夫”与“午餐会” 有效使用执行工具 第一个工具：进行有效的执行目标谋划 范例：地铁观察－日本人的计划习惯 六件事法则－NO·1法则－15分钟法则 永远与你认为最重要的人在一起，不管别人说什么 永远做对你最重要的事情，不管别人说什么 执行力差的人总是那些怕别人说什么的人 第二个工具：进行深度的执行绩效沟通 绩效管理的关键：深度绩效沟通 深度沟通是绩效管理的核心环节和成功的必要条件 所有的绩效评估方式都有一个条件，那就是如果缺乏有效的当面沟通，它们就不能改善绩效。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何评估方法生效，一个不称职的经理用什么评估方法也没用。 绩效沟通的基本原则 为了持续改善绩效而沟通，而不是为了挑毛病 注意倾听和引导； 善于挖掘问题背后的真实原因； 营造良好气氛； 不要急于责备； 立足于解决问题； 控制情绪，以客观事实为依据。 不同员工不同策略 面对绩效差的员工 首先控制情绪，不要假设； 确定员工在哪些方面需要改进； 识别员工绩效低的真正原因； 立足于提出解决思路； 识别出是短期的绩效差还是长期的绩效差。 面对中等绩效的员工 确定员工在哪些方面还需要改进； 识别员工在哪些方面取得了良好绩效，并重点关注； 确定具体的提高绩效思路。 面对优秀绩效的员工 确定员工在哪些方面与众不同； 识别员工取得良好绩效的员应并重点关注； 确定员工进一步提升的障碍并记录； 敢于适合的表扬和奖励； 确定职业发展策略，让他做好晋升的准备。 第三个工具：进行系统的执行督导反馈 标准反馈流程 我们的很多企业领导不知道让部属如何回答，当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火，其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。 非标准化的回答既耽误了管理者的时间又不利于问题的解决。 因此应该建立标准化的汇报制度： 标准反馈程序 1.标准报告： 包括日报－月报－季报－年报－重点项目报告。 2.会议纪要反馈： 建立标准的会议纪要制度，并要求部属对会议纪要涉及 内容提供标准格式报告。 3.标准化汇报程序：包括汇报要求内容、汇报时间、汇报范围、主要问题、 解决方案、上期问题解决进展、保密程度、责任人。 4.重点反馈程序: 对于重点项目或内容，公司以及指令发布者要建立针对重 点的反馈流程，一般是建立定期的阶段性反馈制度，如期 报、简报、专门报告、重点问题纪要、项目说明会、项目沟