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我为什么要投京东 　　在中国投资界有一个非常著名的女投资人，今日资本创始人、总裁徐新女士，被福布斯评为“中国十大最佳创业投资人”，被美国《商业周刊》杂志评为“亚洲最具影响力的25人”之一。她是京东的第一位投资人，8年前刘强东在经营京东商城极为缺钱的困难阶段，提出想融200万美元，结果徐新给京东投了第一笔资金1000万美元。 　　徐新在京东这个项目前后总共投了3000万美元，今日资本持有京东7.8%的股份，京东在纳斯达克上市后，徐新在京东这桩投资中赚了22亿美元，获得了100倍以上的回报。用徐新自己的话来说：“京东是我投的最成功的案子，让我感慨的还是我投对了人。” 　　第一要素：人――刘强东 　　投资人面对一个创业企业，最看重的三点就是：创始人、团队和所在的市场方向。徐新的投资理念是：创业者是红花，投资人是绿叶，业务方面要由企业家说了算。徐新认为一个企业家最重要的是要有洞察力，要有眼光，要能看到别人看不到的东西，要能做很多很艰难的决策，真理往往掌握在少数人手里。作为投资人，既然投了，就要相信他，并且?猿窒吕础? 　　徐新一直在寻找对行业有“杀手直觉”的创业者，刘强东在这方面很强。当京东在拿到第一笔钱时，开始的决策是扩品类。徐新当时担心钱不够用，因为每种品类都要贴钱去做，怕资金链断掉，但刘强东很坚持。结果证实，这是非常关键的战略决策，扩品类将客单价降下来，使用户的尝试成本降低。扩品类这个决策，让徐新看到了刘强东是非常有战略眼光的。 　　当京东获得第二轮融资时，刘强东提出要自建仓储物流，每到一个城市都要建一个配送中心。资金的压力很大，这个过程要投入很多钱，一个城市一天要做2000单才打平，有的城市要养半年，有的要养2年。即使面对资金上更大的压力，徐新对刘强东抱有坚定的信念，对刘强东自建物流给予支持。那时候阿里巴巴还没开始做仓储物流，使得京东3年时间没有电商物流竞争对手。 　　第二要素：项目 　　当时京东只是一家50人的小公司，销售额只有5000万元。当刘强东把后台ERP系统打开让徐新看，虽然销售额只有5000万元，但每个月增长10%，关键是京东商城当时一分钱广告也不打，老客户一年会上来3次。这说明，用户喜欢这个网站。而且刘强东即是老板又是京东头号客服，每天都会在网站给用户回帖。这一点可以看出刘强东非常重视用户体验。在2003年左右，电子商务对国内的消费者接受度还是比较低的，时至今日，电子商务的价值人人皆知。 　　笔者对此也是很有感触，本人从事IT业12年，早年身边家人、亲戚朋友买个电脑、笔记本、投影机等等这些事，都要笔者亲自陪同在中关村走访至少3家以上，要看产品外观、型号、价格、性能、性价比等，笔者起到最重要的作用是：通过熟人买，让买者放心，第一，没有花冤枉钱；第二，不是假货，售后有保证。因为当年中关村市场水货、假货泛滥，让消费者无所适从。2007年京东曾做过市场调研，消费者选择电商的第一个因素是价格，第二是产品，第三是便利性。而到了2011年京东再做这样的调研时，发现“产品”变成第一位，也就是需要有“正品质量”保证。随着京东的规模越来越大，在用户心目中的口碑也越来越好，再有熟人帮忙托买IT产品，笔者都会推荐他到京东上选择产品、比对价格，省时省力，而且保证正品，还能及时送货上门，效率多高啊！ 　　刘强东早在2009年就说过电子商务的核心竞争力就是低成本和高效率，这也是京东商城的核心价值。低成本可以为客户创造价值，京东为消费者省了数十元甚至数百元钱，抓住了实实在在的巨大的消费者市场。纵观传统零售渠道，无论是美苏连锁还是沃家连锁，没几个供货商不抱怨的，核心就是和他们合作几乎不赚钱。看看国内家电厂商的财务报表，其毛利率奇低，平均行业净利率不足一个点。利润跑到哪儿去了？被传统零售商压榨干了。传统零售商的利润跑哪儿了？被巨额成本压榨掉了，被惊人的物业费用、装修费用和巨额人力成本吃掉了。京东电商的崛起，改变了传统的消费模式。这也是徐新看好京东的未来，相信电商的未来的原因。 　　第三要素：团队 　　当年最让徐新意外的是，徐新在与京东其他的高管团队沟通时，他们告诉徐新，公司每天都开例会，徐新当时就感觉这么小的公司每天开例会很不容易。多年来，只要刘强东没有出差，必定会在早晨8点30分准时到公司，与近百名京东管理人员一起开早会。在10―30分钟的会议上，刘强东能够快速就各方提出的问题做出决策。通过小小的例会，刘强东能迅速知道各部门所处的情况。 　　京东从50人增长到5万人的规模，销售额从5000万到1000亿元，用了8年时间，这对于管理者来说是一个很大的挑战。2009年，京东进入快速发展期，刘强东开始权力下放，给高管们充分的财权、人事权，并且“只看结果，不管过程”。2011年开始，刘强东陆续引入COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CHO