管理学经典必读文献之四：有效管理者的技能.doc

有效管理者的技能： 绩效取决于基本技能而不是个人特质( Robert L. Katz [作者简介]：待补充。 ____________________________________________ 尽管优秀管理者的挑选和培训被普遍认为是美国产业界最紧迫的问题之一，但在关于是什么造就了一位优秀管理者这个问题上，经理人和教育培训者们却极少达成共识。国内那些领先的企业和学院的经理人开发项目，在培训目标上存在极大不同。 这种不同的根源在于产业界总是试图寻找某些特性或者品质，用它们来客观地识别那种能有效应对组织中任何问题的“理想经理人”。正如一位关注美国产业界的人士最近指出的： “人们公开或隐含地接受了这样一种假设，即：存在某种类型的经理人。可是任何经理人大概都知道，一个公司需要适合不同层次工作的不同类型的管理者。一个商店主管需要具备的特性很可能与一个负责生产协调的副总裁需要具备的特性截然相反。经理人开发文献中充满了界定经理人所需特性的努力，从文献本身来看似乎非常合理，。但人们很少质疑这样的事实，例如，一个高层管理者需要良好的判断能力、作决策的能力、赢得别人尊重的能力，以及任何管理者都会提到的所有其他老生常谈的词语。但是只要看看那些在任何公司都能获得成功的管理者们，你会发现他们各有各的特性，并且跟任何总结出来的经理人的特点都有非常大的不同。” 然而这种对经理人刻板形象的追逐是如此强烈，以至于那些只关注经理人的特定品质或特性的公司，处于一种危险的境地，他们看不到真正该关注的方面：一个人能做什么。 本文的目的就是探讨一种选择和培训管理者的更有效观点。这种观点并不是建立在好的经理人是什么（他们的内在品质和特征）之上，而是建立在他们做什么（他们在有效地执行任务时所展示的各种技能）之上。这里提到的技能，指的是一种能够被开发而不是天生的，并且能够用绩效证明而不仅仅是潜在的能力。所以，具备一项技能最基本的标准，就是在各种变化情况下能采取有效行动。 这种观点认为，有效的管理行为依赖于三种可开发的基本技能，这就避免了去识别特殊品质的要求，而且提供了审视和理解管理过程的有效途径。该观点是对工作中经理人的直接观察以及对管理活动现场研究的结果。 In the sections which follow, an attempt will be made to define and demonstrate what these three skills are; to suggest that the relative importance of the three skills varies with the level of administrative responsibility; to present some of the implications of this variation for selection, training, and promotion of executives; and to propose ways of developing these skills. 在接下来的部分中，我们试图定义和验证这三种技能是什么；说明这三种技能的相对重要性如何随着管理责任层次的不同而变化；给出这种变化对经理人选择、培训和晋升的启示；并且提供一些开发这些技能的路径。 三种技能的观点 这里假定管理者是这样一种人，他（a）对别人的活动进行指挥并且（b）对通过这些努力达到特定目标承担责任。从这个定义可以看出，成功的管理需要依赖三种基本技能，我们将其称之为技术技能、人际技能以及概念技能。说这些技能之间不存在内在联系是不现实的，但是现实情况下对它们进行单个地考察和开发也是有好处的。 技术技能 在这里，技术技能指的是对一种特定活动的理解和熟练度，特别是对那种包括方法、过程、程序、或者技巧的活动。当外科医生、音乐家、会计师或者工程师完成特定的工作职能时，他们的技术技能就很容易体现出来。技术技能包括在专业范围和领域内运用工具和技术的专门化知识及分析能力。 本文讨论的三种技能中，技术技能大概最为人们所熟悉，因为它是最具体的，并且在我们这个专业化时代，要求掌握它的人数量最多。技术技能的培训也是我们大多数职业和在职培训项目最为关注的。 人际技能 在这里，人际技能指的是经理人能够作为群体一员有效工作，并且在其领导的团队中建立合作型努力的能力。由于技术技能主要关注工作中的“物”（过程或者物理对象），所以人际技能主要关注的是工作中的人。这种技能从个体对其上级、平级以及下属的理解（和获得的知觉），以及其随后所采取行为的角度来说明。 具备高度发达的人际技能的人很清楚他自己对其他个体和整个群体的态度、设想和信念；他能够看出这些感觉的用处和局限。他知道存在与己不同的观点、知觉和信