管理学经典文献之十一——组织中的双环学习.doc

组织中的双环学习( 克里斯阿吉里斯 【作者简介】 克里斯·阿吉里斯Chris Argyris，1923－），美国行为科学家。曾获得心理学学位，并获得耶鲁大学和哈佛大学的名誉博士学位，1971年被聘为哈佛大学教育学和组织行为学詹姆斯·科南特讲座教授，现在哈佛管理学院企业管理系执教。此外，他还一直是美国一些重要企业，如IBM公司，通用食品公司，壳牌石油公司，新泽西标准石油公司、利弗兄弟公司的顾问，并被法、英、德、挪威、荷兰、意大利、希腊等国政府聘为经理人员培训和教育方面的顾问。发表文章逾300篇，并著有专著30本。1994年，荣获管理科学院授予的管理学科终身贡献者称号。 ________________________________________ 为什么员工不愿向高层报告说公司的某项产品是个“失败”？为什么公司的副总裁不能向总裁明说公司某个部门表现太糟糕？笔者认为，无力揭示错误和其它不愉快的真相，是由于有缺点的组织学习所导致的。这类习惯和态度使公司隐瞒问题，导致公司僵化和退化。笔者描述了一种叫做双环学习的方法，可以改变这种现状。 几年前，一家市值几十亿美元的公司确定其产品X已经失败，并决定将其撤出市场，损失超过1亿美元。而在公司作出该决定前六年，至少有五个人知道产品X存在重大缺陷，其中三位是处理生产问题的产品经理，另外两位是市场主管，他们发现，解决生产问题需要大量投入，会导致产品价格上升而丧失市场竞争力。 有几个原因致使该信息未能及时送达公司高层。首先，公司底层认为通过他们的艰苦努力可以纠正错误而成功开发产品，但他们越是努力就越意识到初始错误的严重性。下一步工作是将坏消息透露给高层。他们知道，这家公司奉行的规则是，在报告坏消息的同时必须附上积极的改进建议，否则公司高层不愿意听。他们也知道公司高层狂热地将产品X描述为该领域内新的主打产品。因此，他们花费大量的时间编制备忘录，以便在传达事实的同时不会使高层管理者感到震惊。 中层管理者阅读后认为备忘录太过坦率和直接。因为是根据他们作的生产及市场调研，公司才决定生产该产品，而底层提交的备忘录会对他们的前期工作提出质疑。他们需要“真正地核查”这些悲观的预测，而且，如果情况属实，他们要构思替代方案。他们想在此令人沮丧的信息传达到高层的同时附上乐观的替代方案。因此，信息传送进一步被拖延。 中层管理者一旦确认悲观预言属实后，就开始有分寸地泄露一些坏消息——他们小心翼翼地操控信息泄露，以确保在管理出现混乱时，他们能“安然脱身”。他们采用的策略是大幅删减备忘录并概要说明结果。他们争辩说这种删减是必要的，因为公司高层总是抱怨收到的备忘录太冗长。结果是，高层收到的是支离破碎的信息，轻描淡写问题的严重性（而非问题本身），夸大中层管理者和技术人员对问题的掌控程度。 因此，公司高层继续高调谈论该产品，并保证对该产品的财政支持。基层管理人员不能理解为什么公司高层会继续支持该产品，而且要求研究和评估生产和营销问题，他们对此感到很困惑而且沮丧，因为他们在上报的备忘录中对此早有定论，他们于是采用减少上报频率并缓和警告力度的方式加以应对，同时，将处理问题的责任推卸给中层管理人员。而当他们被生产主管和工人问及到底发生了什么事时，他们回答说公司正在调查情况并且继续支持生产，这使得生产主管不知所措并决定不再关心此事。 组织怎样学习 我想用这个例子来解释某种对组织学习的看法。首先，有些定义和概念是合适的。组织学习是检测和纠正错误的过程。在这里，我们所说的错误是指妨碍学习的知识或理解的一切特征。当某过程使得组织继续实施现有政策或实现目标，那么该过程可以叫做单环学习。单环学习可以比作一个自动恒温器，它学会在“太热”或“太冷”时关闭或开启炉火。自动恒温器之所以能完成这样的任务是因为它能接收信息（房间的温度），然后采取相应的校正措施。 如果自动恒温器能够问它自己温度是否应该设置为68，那么它就不仅能检测错误而且能质询背后的方针和目标，以及它自身的程序。这是另一种更为全面的质询，可以叫做双环学习。工厂经理和营销人员在生产产品X时检测到并尝试纠正错误，这是单环学习；当他们开始质疑是否应该生产产品X时，这是双环学习，因为他们是在质询背后的组织政策及目标。 在该组织中，如同其他组织一样，有规则告诫人们：“不得违背公司政策和目标，尤其是公司高层大力支持的目标。”因此，向公司高层反映产品X存在的严重问题而且质疑公司政策是违背公司规则的。但是，为了遵守该项规则，必须有另一项规则作保障，“任何人不得公开质疑那些告诫你不得违背公司政策和目标的规则。”换句话说，为了遵守第一项规则，许多有关潜在错误的信息不得不被掩藏起来。所以，存在着环环相扣的规则妨碍着双环学习。 进退两难（双边约束） 使事情变得复杂的是，当员工遵守“掩饰错误”的规