战略协同视角下跨文化团队融合策略研究_联想和TCL海外并购的对比分析.docx

战略协同视角下跨文化团队融合策略研究—联想和 TCL 海外并购的对比分析赵霞●内容摘要本文通过对联想和 TCL 海外并购的实证案例分析并购中团队整合的经验教 训，并结合战略协同观点提出跨文化团队融合的策略 ，以期为我国企业海外并购的团队架构提供 可资借鉴的经验 。关 键 词并购 跨文化 团队 协同诺 贝尔经济学家斯蒂格勒 （G. J. Stigler）（1996）说过：一个企业通过兼并其竞争对手的途径 成为巨型企业， 是现代经济史上的一个突出现象。 随着经济全球化和中国经济的市场化、 国际化，中 国企业的并购已成为国际企业并购的亮点。 但调查 显示，并购企业中 50%-70%是不成功的，其中很重 要的因素就是人力资源整合不成功，没有构建一支 具有战略远见、 通力合作的运营团队。 自 20 世纪60 年代安索夫（H. Igor Ansoff）提出企业发展中的协同概念之后，协同理念一直是西方大型公司在制 定多元化战略、策划并购重组行动，建立跨国联盟 或合资企业时所依据的一个重要的基本原则，战略 协同观念对团队融合发挥协同效应起到积极作用。 本文在对比我国两个著名企业——联想和 TCL 海 外并购的成败经验得失基础上，运用协同管理模式 探讨海外并购中团队融合成功的因素，以期为我国 企业提炼一些可以借鉴的策略。凝聚力的团队的过程。 总结学者的观点，笔者认为有效融合的跨文化团队有以下特征：一是清晰的目标。 为团队成员指引方向，提供推 动力，提高凝聚力，让团队成员愿意为它贡献力量；二是一致的承诺。 在团队中与其他人保持一致 的内心愿望；三是良好的沟通。 群体成员通过畅通的渠道交 换信息，包括各种言语和非言语信息。 管理层与团 队成员之间存在健康的信息反馈；四是相关的技能。 成员具备实现组织目标必需 的技能，彼此之间能够通过良好的合作出色地完成 组织所分配的任务；五是恰当的领导。 团队领导人对于照顾团队任 务的达成与人员情感的凝聚保有高度的弹性，能在 不同的情境做出适当的领导行为；六是相互的信任。 组织内部成员之间对其他人 的行为和能力深信不疑；七是对文化差异的尊重。 团队中的员工对不同 文化具有敏感性和包容精神， 理解彼此的文化差 异，相互尊重和理解；八是内外部的支持。 内外部充分的支持资源以 及反映团队贡献的绩效评估与奖励体系。一、并购中跨文化团队的内涵及其特征世界五百强企业几乎都是经过数次甚至几十次并购发展起来的。 要做好企业并购，明确跨文化 团队的内涵是首当其冲的。 海外并购中的跨文化团 队就是并购过程中由来自不同文化背景下的人员 组成的团队；跨文化团队融合是指组织通过运用管 理制度、领导措施、团队激励、组织文化等手段，与 组织内成员在目标、愿景、价值观、文化等方面进行 相互磨合、互相适应、彼此促进、共同提升，形成高二、联想和 TCL 海外并购中跨文化团队融合的对比分析（一）案例回顾以下我们通过图表类看看联想和 TCL 海外并- 32 -本期专题Special Topic购的基本情况，见表 1。同样都是国内的两家一流企业，并购的都是国 外著名企业的亏损业务部门，为什么会出现截然不 同的结果?把联想和 TCL 的跨文化团队融合策略方 面行为进行对比，就可以找出问题的答案。（二）团队融合策略对比分析1．文化整合策略对比为成功地并购 IBM PC 业务这一“拐点”，柳传志总结为一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基 础。 联想非常重视新联想的领导班子建设。 首先在 领导职位的控制上， 建立了中西平衡的领导集体， 联想高管 13 个人员中，中外比例为 7：6，分管公司 最主要部分，在制定战略时能够团结一致，非常谨 慎地从虚到实来制定。 并购后新联想由原 IBM 高 级副总裁史蒂芬·沃德担任 CEO， 并在高层管理人 员中留任了五位原 IBM 经理人员并聘请一些国际 化人才。 联想原有的文化是半军事化的强势作风， 管理规范，备受风险公司青睐，强调规则在前，任何 人不得违反，执行到位。 但在并购 IBM 后，杨元庆 推行了渐进式的组织变革方案，实行柔性的组织决 策。 为了表示对 IBM 员工的充分尊重和赏识，杨元 庆甚至把总部搬到美国。 而 TCL 在加入之前没有 做详细的尽职调查，准备周期只有 5 个月，并购汤 姆逊和阿尔卡特前后只差了 6 个月， 决策非常仓联想和 TCL 在各自的并购中，文化策略有着明显的差异（见表 2）。 联想在决定并购之前就非常重视文化的差异和融合问题， 尽职调查做的很详 细， 准备周期有 14 个月。 联想改用英语为官方语 言，对管理者和员工进行跨文化培训，积极开展双方文化交流，吸收了 IBM 相对比较宽容、比较民主、尊重个人的企业文化。对联想和 PC 的全球各地分支机构进行了联想文化