ERP实施之后的供应链管理.doc

实施ERP之后的企业并没有一劳永逸，新的问题接踵而至，ERP与供应链管理的不协调该用什么方法来解决？ 成就供应链与ERP的协调之美 钟 羽 企业花费大量人力物力实施ERP之后，开始时的效果还是比较令人满意的，然而好景不长，一段时间后，一些老的做法开始死灰复燃，并且改头换面出现在ERP流程中。特别是在生产体系中，供应链管理（SCM）与ERP出现了很多不协调，各个部门的惯性思维导致大家各自为政，生产、销售、采购各自仍沿用专有的信息系统。到底问题出在哪儿呢？ 不少企业都面临这样的困惑，特别是产销型企业，积极实施MRPII和ERP等系统，以期通过管理信息系统的实施以及内外部资源的整合来提升企业的核心竞争力。可是实施之后却出现了各种问题。其实主要问题存在于整个价值链中，我们先来看一下，ERP实施的状态下，传统的采购以及供货商管理流程，如图1： 图1采购以及供货商管理流程图 在传统的推式供应链中，采购订单的下达应完全以ERP中的主计划为驱动源，根据历史数据以及供货比例选择合适的供应商，订单形成后，与供应商签订采购合同，并由采购员跟踪维护采购订单，物资到厂并经过QC部门检验合格后入仓，由财务部门对合同付款进行处理，最后供应链管理部门对供应商进行供货评价。从图中我们可以清楚地看到，ERP生产体系中应该起到一个主导地位，但很多企业在实际操作过程中仅仅把ERP当成了计划下达系统，有了主计划，接下来的备料、采购、帐务等都由各自系统完成，最后再把这些信息集成到ERP上，由此，ERP成了生产体系中的信息中转站。 企业花了几千万实施的大型系统，在供应链体系中利用度却如此低，除了原有的庞大的信息管理系统与ERP衔接工作做得不到位外，还有更深层次的原因有待探讨。 我们说供应链管理的最终目标是借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡。引入ERP的目的，也是为了更好的整合资源以及有效控制生产和管理成本，但是要达到最终的目的，要求我们的供应链管理人员做好更深层次的探讨。 细节管理促进SCM与ERP目标一致 制造型企业在供应链环节上，或多或少会有这样的问题：计划部门信息传达不畅，重要紧急的订单不能及时传达给供应链；财务流程太死，导致一些紧急事物得不到即刻处理；供货商为了赶货而不能保证质量等等。那么，如何解决在ERP中信息脱节的问题？如何利用ERP的整合作用使生产和供应链顺畅？我们来看一下ERP中生产价值链的流程图，如图2： 图2生产价值链流程图 从图中我们可以看出，完整的供应链体系涵盖了生产，采购以及财务等多个环节，任何一个细节出问题都足以影响生产体系的正常运作。以某大型出口空调制造企业为例，供应链中有如下常见问题： MPS主计划问题 生产部门下达的计划排产经常因一些瓶颈物料缺料不能及时回厂而无法继续执行，造成订单交货不及时和生产资源浪费的双重损失； 供应商供货问题 有些供货商之所以及时交货率不高，是由于接单多为客户紧急变更订单，供应商方面不能及时共享变更信息，而没有足够的时间备料；或者仓促赶货期导致质量不稳定； 库存资料的问题 ERP中的库存资料维护不准确，采购员在很多时候无法准确控制库存量与应采购量的关系，间接造成一定程度的缺料； 采购环节的问题 采购部门的提前期不准，计划部门经常无法保证销售环节合同内定单的交付期。 为此，我们为原有的供应链管理总结出以下几个方面的改进细节： 细节一 建立物料刚性需求管理与瓶颈物料预警机制 定义物料的刚性需求，按照三天滚动计划的原则，重新梳理ERP中已有的物料分类。加强与供货商间业务流程的连续性和协同性，并结合物料需求重复利用性分析，建立物料刚性需求管理制度；进一步分析瓶颈物料的历史订单需求、库存量以及在途采购量，设定足够的安全库存，并在瓶颈物料工序前设置足够的缓冲工序，建立完整的瓶颈物料预警机制，以保证MPS主计划下达之后，相关的物料管理跟进到位，减少瓶颈物料对生产效率的冲击。 细节二 推行供应商管理系统（SRM），加强与供应商的信息共享 利用SRM系统中的协作中枢（Collaboration Hub）模块，在Internet和电子商务B2B的支持下，将客户变更订单信息以及企业生产排产变更快速通过SRM共享到供应商，并指导供应商做自适应调整，以保证自身生产备料的及时性，减少物料需求的牛鞭效应。同时，利用SRM中的质量信息协同管理，让供应商及时了解核心企业的物料标准化信息，以避免有时候仓促赶货造成的质量下降。 细节三 在原有的库存管理系统中建立库存分级管理体系 分析库存成本结构，将库存控制目标以及出入库物料情况，按照压力传递原则，逐级分解到价值链上主要的成本主体上