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浅析平衡计分卡在公共部门绩效管理中的运用 平衡计分卡（BSC，balance scorecard）自诞生之日起得到了全世界的广泛关注，在企业界得到成功推广的基础上，平衡计分卡又迅速的被引入到公共部门和非赢利组织中来，试图创造另一个绩效管理的“神话”。本文试图就平衡计分卡在我国公共部门的运用及可能面临的问题做一浅析。 一、平衡计分卡的简单介绍 平衡计分卡（BSC，balance scorecard）是上世纪90年代由美国哈佛商学院的Robert·S·卡普兰教授和诺顿研究所所长David·P·诺顿共同开发出来的一个管理工具。其设计理念是从企业的愿景和战略出发，通过自上而下的流程形成的一套衡量企业未来业绩的驱动因素指标，具体来说是从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四个不同的层面。这四个层面构成了平衡计分卡的整体框架，如下图： 图1 平衡计分卡的整体框架 资料来源：Robert S Kaplan and David P Norton：The Balanced Scorecard.Boston：Harvard Business School Press，1996 平衡计分卡的财务、顾客、内部过程、学习与成长四个层面并不是互相独立的部分，而是有一定的因果关系。企业的终极目标是追求利润的最大化，而企业为了获得财务上的最大回报就必须得到较高的顾客满意度。顾客层面关注的是顾客对提供的产品和服务的满意程度，可行的做法一是依靠产品和服务的质量，二是控制生产周期，提高效率。而以上两点只能靠员工学习和提高员工个人能力来实现。平衡计分卡的构建是通过一系列的因果关系将远期考核指标和近期考核指标、财务指标和非财务指标等一系列看似对立、矛盾的方面统一起来，从而为企业绩效目标的实现和实施提供了合理模式，并且BSC之所以得名“平衡计分卡”也是因为这一框架暗含的“平衡之道”： 1、财务指标与非财务指标的平衡。在当前的知识经济时代里，一些非财务因素恰恰影响企业的绩效，无形资产如员工创新、知识管理已成为驱动企业创造未来价值的关键成功因素，而非依靠传统的财务评价指标如如利润、资产等。 2、远期目标与短期目标的平衡。平衡计分卡企通过将较虚化的战略目标分解、转化为实际工作中的步骤和计划，使得短期目标的实现与长期目标达成的关联显著化，将短期、长期目标结合起来。 3、落后指标与领先指标的平衡。平衡计分卡对于领先指标客户、内部流程、学习与成长的关注，平衡计分卡Department of Energy，简称DOE)Human capital Readiness Reports）所确立的人力资本发展项目（Human capital Development Programs）将部人员依照项目战略目标、资源分配、预算计划和预算执行编制成团队 财务层面 1、日常运行的客观成本耗费 2、人力资源管理流程的成本约束 资料来源：中国管理培训网（/） 三、平衡计分卡在我国公共部门运用的困难及建议 平衡计分卡从诞生之日起，对它的讨论就没有停止过，尤其是在普遍运用在企业组织时，对于它在使用中发生的问题也进行过深入的分析乃至批判。公共部门有别于企业组织，有其特殊性，它的核心使命、战略目标和运转方式都不同于以赢利为最终目的的企业部门。在平衡计分卡逐步进入公共部门的视野时，还需要对它在今后的发展和运用中将面临的问题有所预测和防范。 指标、数据数量多，工作量大 完成一个完整的平衡计分卡指标体系可能会聚集多达15～20个指标，由于要求提供的数据多，在考核和收集数据时也会是个不轻的负担。公共部门本身工作性质的繁琐，客观上会造成能否及时、准确的提供大量的数据以支撑指标体系的考核。目前，引入信息化政务办公可以较好的解决这一问题，但并不是所有的公共部门和事业单位都有能力做到这一点，因此在具体引入平衡计分卡工具时，可以考虑部门试点、分批引进的方式，先在信息条件成熟的部门和单位实施，再逐渐推广开来。 绩效指标难以确定以及绩效指标难以评估 公共部门的工作内容多数都是事务性质的工作，复杂而又繁琐，对于这类工作目前没有较好的评估标准和量化的途径，而平衡计分卡在企业中运用时，对于提取出非财务指标也是比较困难的。因此，尽量提取量化的绩效指标，并将定性与定量评价结合起来，逐步做到指标体系的细化和分解。 我国公共部门预算和会计制度不配套 企业始终追求的是利润最大化，因此在构建平衡计分卡中的财务层面时自然就容易找到利润的指标。而对于公共部门，其主旨是提供公共产品，尽可能的满足广大人民群众的服务要求和满意度，因此，这里的财务层面一般从公共部门的“开源”和“节流”角度考虑，而我国