企业如何赚取更大财富.pptVIP

IBM的体系 持续赢利第三步 知识管理 3、风险分析与资源要求 资源要求清单（具体说明原因） 针对关键措施提出所需要的资源要求作出定量分析。 入：质量问题影响销量，要分析出于质量问题导致的退货数量和可能的订货量 （必须估计准确，不能完全） 风险分析（对突发时间的预测，财务风险的控制） 分析产品市场或公司供销可能发生的变化 对这些突发时间提出预防措施或对策 应收账款的预警 客户财务风险的防范 经营/预算计划 定时化：经营/预算几乎必须每年按一个严格的日程进行。 流程化：经营/预算几乎必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。 数量化：经营目标量化，通过数字、金额表达。 具体化：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，二应对实现的非随意性，以及经营的主动性。 考核化：计划一旦形成，即成为各部门业绩指标的目标值，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。 法制化 3 6 1 回顾 1、将战略规划转变成行动的第一步 1步 5、考核化 6、法制化解决平台 4、具体化 3、数量化 2、流程化 1、时间化 6化 3、资源要求与风险 2、关键行动措施 1、量化的经营目标 3个构成 经营预算计划的361 星巴克体系 {二} 魔金系列形象 {三} 悦目系列 {四} 新厨房系列 持续赢利第二步、 体系制胜 通用公司的体系 GE管理方法的总体框架 建立事业部/责任中心为框架的组织结构 组建有力的事业部领导班子 制定一个制胜的事业部发展战略 目标管理和过程的结合来推动战略的实施 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 机制 理念 1、不是第一就得是第二（No.1or No.2) 2、面对现实（Face Reality) 3、视变革为机会（Change is Opportunity) 4、人才工厂（People-Factory) 5、把握自己的命运（Control Your Opportunity) 6、管理简单化（Managing Less is managing better) 工具 优化机制 落实改进 分析本质 量化要素 理解客户 6Sigma 质量管理 不断创新 落实改进 挖掘根源 集思广益 群众参事 Workout 解决问题 人员优化 人才发展 人才储备 人员激励 全面考核 SessionC 人力资源管理 结果导向 监控机制 量化管理 责任到人 资源分配 SessonⅡ 营运规划 确定增长 战略重点 市场定位 竞争分析 产品组合 SessionⅠ 战略规划 GE 战略实施系统 为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点 提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划 第四季度 运营计划阶段：落实新举措 提出优秀表现的标准，学习其它公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响 通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析 第三季度 战略规划阶段：提出新举措 总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响 对业务经理的人力资源考核 第二季度 C阶段：检查实 施进度和效果 检查顾客和市场对公司新举措的反应并检查实施战略所需的资源是否足够 启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略 第一季度 全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的启动 最后一个月的CEO会议质询系统 前两个月的业务经理执行系统 业务主题 业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动 GE如何让全球100多个国家的34万员工按照统一的战略去获得高速增长？ GE 精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“战略实施系统”： 第一，它构造了一个严密有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。 第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。 答案是 连贯一致的战略实施系统 GE人力资源系统是一个独立的战略实施支撑系统 “业绩理念”是GE成功的基础 GE员工业绩评估和员工发展体系 EMS 非物质性奖励回报 检验标准 内部简历 业绩回顾 与员工交流 360度评估 自我评估 经理评估 这两个步骤的精确落实是整个Session C的基础 晋升 培训 挑战性任务 三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报 GE人才曲线 继任计划表 这两张图表的形成说明Session C一阶段实施的完成 GE360度员工业绩评估 360度领导能力评估表 全球化思维 主动性/速度 知识/专业技能/智力 团队建设/授权 共享/无边界 沟通能力/影响力 责任/承诺 诚信 关注客户/质量 远