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XX公司 ——最富创新精神的公司 XX公司创新案例 6万个员工拥有6万多个产品 每年新产品200-300个 全球产业研发知识流动示意图 对外直接投资与海外研发活动之间的关系 创新度—新产品销售收入比重 中国企业需要创新！ 从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。 技术创新就是发明+发展+商业化。 创新的困惑！ 高失败率 高智力 高投入 高度组织 企业家必须是冒险家！风险承担者 经理中的部分应成为“机会经理” 改革营销管理 激发创意的途径的十条途径 1。追求创新！ 2。大量的阅读！ 3。精心的观察！ 4。交谈！ 5。旅游！ 6。个性化的工作环境！ 7。分配注意力！ 8。思考！ 9。思考！ 10。思考！ 组织结构的演化 矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势。 一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织，因此在创新型企业中被广泛地采用。 核心能力的”LEONARD“悖论： 核心能力即支持了创新，又阻碍了创新！ 原因是：忽视了非主流学科、技术 核心能力与学习性组织的关系不密切 以Ralph Stacey提出的新型的基于结构化混沌的复杂性战略管理理论应引起高度重视。 所谓复杂型战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测，对于非常新颖或是非常复杂的产品，用户往往不能意识到它的出现，或即使意识到也难以表述，但通过技术开发者与领先用户的合作可以开发出新的技术和新的市场。 由于环境变化的步伐越来越快，企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源，谁先进入市场，谁就是最大的获利者。 对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。 在信息泛滥的时代，无论对个人、组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别。只有最早获得信息，最早开始行动的人才会成功。 因此，在一个高度不确定的市场上，步步推进的战略演变成了一种随机表演，这样做的好处是能够尽早的介入一个新市场，在利润最高的时候抢夺份额。企业在保持自身核心技术和核心能力的基础上，不断增强社会关系，是实现“结构化混沌”这一创新佳境的关键。进一步开发基于复杂性理论的战略管理理论体系显得极为迫切与重要。 这就是：战略制定中的混沌现象 清晰度 机会 机会曲线。 施乐公司的奇普·霍尔特指出，“如果你等到掌握了所有的情况后，你就不能成为领导者。”也不大可能还有机会留给你去开发。 理论上： 复杂性理论与战略管理的结合十分必要！ 情景分析的重要性——向未来学习！ 实际上：企业的差旅费不能偏低。 营销学 COMMUNICATION（与消费者的沟通） PROMOTION（促销） CONVENNIENCE（消费者购物的便利性） PLACE（分销渠道） COST（满足消费者需求的成本） PRICE（价格） CONSUMER（消费者） PRODUCT（产品） 4C 4P 产品的供给发生了巨大的变化 小批量生产（MAN-MADE） 大规模生产（MASS PRODUCTION） 大规模定制（MASS CUSTOMIZATION） 复杂产品系统（COMPLEX PRODUCT SYSTEMS：COPS） 生产者与消费者的界限开始模糊！ 100% 90% 80% 70-% 60% 50% 40% 30% 20% 10% S型曲线 创新者 早期应用者 早期大多数 晚期大多数 落后者 时间 2.5% 13.5% 34% 34% 16% 技术创新的领先用户法 ERIC VON HIPPEL法 成立项目小组 拟定市场趋势 调查普通用户 确认需求 企业内部RD 改进现有产品 确认领先用户 访问领先用户 确认需求 邀请领先用户参与企业RD 创造全新产品 图3-1 技术创新早期预开发活动 营销中的移情设计 DOROTHY LEONARD法 一般的用户知识是有限的，在新产品开发中不能起主导作用。 需要：观察！ 抓住数据！ 反思与分析！ 头脑风暴！ 开发可能的原型产品！ 整合营销的重要性！ 著名的学者Kanter经大量的实证研究还发现，创新很少能在单独的部门内取得成功，绝大多数最好的创新思想都来自于