哇哈哈营销案例分析的.ppt

哇哈哈企业案例分析;;历史转折;西部之光;战略合作;挑战两乐;多元发展;哇哈哈的品牌延伸;娃哈哈涉足的产品;娃哈哈品牌延伸的优化对策;（一）品牌延伸要以品牌资产的积累为前提;（二）保证延伸产品与核心品牌的关联性;（三）积极规避品牌延伸风险;规避品牌延伸风险;外资企业不是天使 ;前国家统计局局长李德水在2007年的两会期间说，如果听任跨国公司的恶意并购自由发展，中国民族工业的自主品牌和创新能力会逐步消失，甚至作为建设创新型国家的主体——一大批骨干企业也将不复存在。那样，我们将会出现核心技术缺乏症。跨国公司只会将商品生产中最没有附加利润的部分，比如组装环节，最耗费能源和原材料、最易造成污染环境的环节放在中国。而公司利润和新创造财富的绝大部分将会被跨国公司所拿走。在国际产业分工的总体格局中，我们就只能充当打工者的角???。;据商务部统计，截至2005年底，在所有外商投资企业中，有一半以上处于亏损状态。而且长久以来，外商投资企业中一直存在着“长亏不倒”和“越亏损越投资”的现象，这与正常的商业逻辑相悖。这一“谜局”背后究竟隐藏着什么？国家税务总局一名反避税官员判断，2／3以上的外商投资企业的亏损，是为避税而人为制造出来的。近几年来，仅外商投资企业的非法避税，每年给中国造成的税收损失就在300亿元人民币以上。 恶意并购、转移污染、非法避税，是跨国公司给发展中国家带来的三大顽疾。 ;;这是一场没有硝烟的战争。如果说光明让秦鹏感到无奈，那么面对娃哈哈董事长宗庆后的强势，更多的是无力。在与娃哈哈合资的十年里，虽然达能的投资回报高达50％，但宗庆后的霸气一直让达能头疼不已。谈判伊始，宗就数次叫板秦鹏，并曾拂袖而去，“干预我的经营管理？那不用谈了”——这是后来被媒体引用最多的细节。 从运营上影响公司的运作，为全盘接收做准备——这同样是达能对娃哈哈的想法，但却难以奏效。“宗不信任达能。”熟悉娃哈哈的一位业内人士透露，“为了牢牢控制大权，宗庆后甚至一度连仓库钥匙都挂在自己腰上。” 宗庆后对付达能的方式集中在一点，即“不理睬”，等到业绩出来，再让达能哑口无言。 ;哇哈哈与可口可乐; 可口可乐百年成功之谜 　　·持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3A转向3P一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，适应百年消费者的变化。 　　·持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去塑造一个健康的行业结构，使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。; 哇哈哈与可口可乐的对比 因为可口可乐的优势在于渠道的细化和精准的服务。但是在中国广阔的市场要是做到这么细当然需要很大的人力和物力。所以可口可乐做不到通路精耕整个中国市场。 现在娃哈哈之所以能做到中国市场第一，是“联销体”符合中国市场。哇哈哈的农村包围战略真的很好。但是在城市里，可口可乐的渠道真的做得很细，在这方面后者都在效仿，包括百事可乐、康师傅、农夫。可口可乐在终端渠道建设上管理的很细致，传说的“拜访八步骤”就是可口可乐在终端渠道的成功所得。 。 ; 其实在终端建设上不是你有费用就可以解决一切的，要的是终端业务代表的执行力。娃哈哈在营销策略上并没有输，如果想全面抢占市场，的确需要一个优秀的终端营销团队去和可口可乐在城市中拼搏，市场不是一天做起来的，娃哈哈的追赶脚步能够跟得上可口可乐的前进脚步，还是交给时间来看吧;中国软饮料市场的发展;; 主要发展趋势 　　◆清淡的口味 　　虽然中国消费者的口味差异很大，但总体表现出清淡的趋势。这一趋势在诸如碳酸饮料、果汁、瓶装水及即饮茶等软饮料得以体现。此外，根据Euromonit or的调查报告，啤酒也逐渐显示出清淡的发展趋势。 　　 ◆健康饮料品种繁多 　　 中国消费者对饮料的诉求，除了解渴之外很重要的一点是健康。果蔬汁之所以会发展迅速，跟饮料商不断的宣传其健康特色分不开。牛奶和果汁的混合也是目前的一大趋势，成功的例子包括酷儿的“Refreshing”，可口可乐中国的“White” ，杭州娃哈哈的“营养快线”。 　　 ◆PET时代到来 　　 2003-2004年间，很多饮料生产商添加了PET吹瓶及灌装线，包括顶新、可口可乐、百事、杭州娃哈哈、北京汇源及浙江养生堂。尽管石油价格导致PET成本增加，进而影响饮料商的利润，PET仍然不断夺取玻璃、金属及纸等包装材料的份额。 　　 ◆需求将进一步扩