XX集团组织架构设计V13.ppt

XX集团组织变革可能的风险—未来 权力失控：事业部成为二级决策中心，集团对事业部的管控水平更高，如战略管理、品牌管理，人力资源管理，财务管理等等，这方面经验缺乏，管控不到位，容易出现失控，引发风险。 人才缺乏：随着公司的发展，需要增加很多管理、技术和营销人员，需要XX的人才储备丰富。 事业部管理经验少：事业部领导需要具有综合管理能力，原有的职能管理都是专业化管理，经验需要积累。 利益重新分配，工作习惯改变大，导致阻力大：组织变动比较大，容易出现震荡，一方面员工尤其老员工已经习惯了原有的架构，初期可能不适应新的架构，会产生比较大的阻力。另外也会带来一些利益的重现分配，也会产生阻力。 销售权与采购权的下放：对子公司的销售和采购能力的提升提出了新的挑战。。 未来风险防范措施建议 组织变革前充分准备业务重组、流程重组、人员重组方案，重组与组织变革并行。 事业部总经理与集团公司各部门总经理同级别，也可由集团总裁和副总裁兼任，避免集团高层对事业部管控和干涉过多，不能充分授权，不利于事业部制优势的发挥。 但同时也要加强公司高层对各子公司总经理的指导，以便发挥直线职能制与事业部制的优势 确保事业部能够充分授权，事业部成为真正的二级决策中心，集中精力发展好业务。 充分发挥集团战略决策及管控体系职能，要求集团总部员工尤其是中高层管理人员迅速转变角色定位、改变工作习惯、提升观念、意识。 注意在实施方案过程中要加强与员工的沟通，同时要充分激励，让员工看到组织变革的好处。组织变革的目标是增强企业竞争力、提升企业整体效益、保持长期稳定发展，其与员工的切身利益相一致。 转变用人观念，积极培养后备干部，加强人才招聘和储备，提升企业活力。 一定要坚持“专业的人做专业的事”，发挥各个事业部的在各自领域的专长，最终形成公司“内部市场化” 作业布置 各部门制作自己2011年6月份的基准组织架构表，需要体现扁平化的趋势； 项目组将在作业过程中提供帮助，如有疑问，欢迎与我们联系 上交给唐海波并抄送所有高管和顾问组，上交之间截止11月23日；迟交将缴纳水果基金50元，用于培训会买水果。 谢 谢！ 愿与XX集团携手 为开创的美好未来而努力 * * * * * * * * Qxgprs 10086 * * * * * * P7 * P7 * 77 集团管控会议议题及议事周期——专题研讨会 定位： 集团经营会议。 参加人员： 集团副总裁，相关职能部门、事业部（子公司）相关人员 工作部门： 集团相关职能部门，负责专题研讨会的组织。 议题： 对事业部的品牌、营销、技术、质量、生产、采购、财务、人力资源等进行相关资源和技能的支持。 提升事业部管理及业务能力。 协调事业部之间的资源，发挥协同效应。 研讨事业部之间的协作。 议事周期： 不定期会议，具体召开时间由集团副总裁决定。 考核管控 对事业部总经理的考核重点在于经营业绩，从指标库中选取5—8个指标进行考核 序号 指标名称 说明 评分标准 数据来源 1 净资产回报率 反映净资产（股东权益）的盈利能力。净利润÷平均股东权益 1）完成率低于80%,得0分 2）完成率大于80%，等于（完成率—0.8）×5×100，最高200分。 财务部 2 总资产周转率 反映资产总额的周转速度，周转越快，反映销售能力越强。销售收入÷平均资产总额 同上 财务部 3 销售净利率 反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平。（净利润÷销售收入）×100%， 同上 财务部 4 税前利润总额 同上 财务部 5 净利润 同上 财务部 6 净利润增长率 （当年净利润/上年净利润）—1 同上 财务部 7 销售收入 同上 财务部 8 销售收入增长率 （当年销售收入/上年销售收入）—1 同上 财务部 9 销售量 同上 财务部 10 销售量增长率 当年销售量/上年销售量—1 同上 财务部 11 投资回报率 投资收益÷投资额 同上 财务部 12 管理费用 1）完成率高于120%,得0分 2）完成率低于120%，等于（1.2—完成率）×5×100，最高分为200分； 财务部 13 市场费用 同上 财务部 示例 对事业部总经理的考核重点在于经营业绩，从指标库中选取5—8个指标进行考核（续） 序号 指标名称 说明 评分标准 数据来源 14 管理费用 同上 财务部 15 人员成本占总收入比例 人员成本÷总收入 同上 财务部 16 人员成本占总成本比例 人员成本÷总成本 同上 财务部 17 客户忠诚度 根据具体实际定义 同第一条 第三方调查公司 18 新客户开发 同上 事业部 19 老客户流失 同上 事业部 20 客户开发费用 同上 事业部 21 客户投诉 按实际投诉量 在目标范围内，得100分 在目标范围外，得0分 客服中心 22 员工满意度 同第一