企业文化伦理论文.docVIP

摘要： 在传统的战略管理理论中认为持久竞争优势来源于核心竞争力，能力是核心竞争力的基础，而资源又是能力的基础。很多学者在此基础上着重讨论了什么是核心竞争力，而且对此存在着很多不同的观点。而企业文化与持续竞争优势两者之间的关系，学术界却鲜有探讨。本文试结合自己实习单位的实际情况，从企业伦理文化层面探讨竞争优势，并得出结论：企业文化——下一个持久竞争优势。因此欲保持企业的强盛，需首先确保企业文化的优秀。 一．什么是企业文化？ “企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。” “企业文化是一个企业的底蕴和精神支柱，是从企业员工的行为中提炼出来的，他就像人的个性一样，不是某些人（即使是企业的创造者和最高管理者）生造出来的，也不是仿造出来的”。周永亮博士还认为企业文化大致可以分为四种类型：第一种是契约式的合作型企业文化；第二种是强有力的等级型企业文化；第三种是大家庭式的和谐型企业文化；第四种是集体主义的奉献型企业文化。 这些概念都或多或少的道出了企业文化的本质，但是笔者认为都不够完善。企业文化应该是基于企业所占有的资源，在长期的生产经营过程中所积淀的整体化群体意识之和。其基本内容应该包括以下方面：企业价值观、企业信念、企业精神、企业伦理道德、企业风尚、企业民主和企业的目标。 这就表明企业文化并不仅仅是由企业中的人创造的，而是企业战略资源在企业运作过程中的一种体现！ 企业行为是否合乎伦理,不仅取决于企业领导者的道德状况,更取决于企业其他各级管理人员和全体雇员的伦理意识与道德水平,而所有这一切,又受到企业文化的影响和制约。但在当代,企业文化的价值观整合功能和道德行为塑造机制正遇到人们价值取向多元、劳动力文化背景多元和企业组织结构多元的挑战。为使企业文化在变化了的环境中能够支持合乎伦理的行为,企业的领导者必须对企业价值观作出适应时代的调整,对企业文化进行深层次的变革。 我们团队的企业文化 我所实习的单位为广发银行信用卡上海电销中心。卡中心有300-400人，大概每16人为一个小团队，由主管负责管理。我们的团队在最开始的2个月内，大家的收入基本持平，普遍偏低，没有人愿意主动加班，没有人主动找主管分析问题，谈电销自然会想到数据分配，所有人的数据来源地相同，当成交突然出现问题的时候，我们会喊主管去帮我们处理，似乎主管只是帮我们打杂的。大家在松懈、懒散的环境中打CALL，没有激情、凝聚力和团结心，当天业绩如果不是特别好，还是正常的上下班。发展了2个月之后，业绩同以前相比有所下降，因为大家的激情在一点点的消耗。 主管感觉自己很累，一直在为我们处理烂摊子；我们天天打CALL，嗓子感觉也很难受，可是业绩一直上不去，收入自然不会提高。大家的战斗力在下降，信心也随之削弱。回顾当时的企业状况：员工没激情，没凝聚力，没责任心，没竞争意识，没主动学习性，更没忧患意识；主管没有良好的管理方针，没有利用分配数据的优势，大的方向迷失。以至于从上层到基层的每一个人感觉很累，却没有好的发展。 企业文化的组成 对于一个人而言，德才兼备是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，无德有才是毒品。没有伦理的科学将对人类造成巨大危害。企业也是如此。　　既然文化的特质是伦理、民主、科学，企业文化的核心内容就是企业伦理、企业民主、企业科学。　　企业伦理是家庭伦理在企业中的延伸应用；企业民主表现为领导的决策建立在集体的共识基础上，这个决策体现员工个人、公司及全体股东的利益；企业科学表现为企业的活动符合自然规律，符合国家利益，并且建立一整套正确的决策和行为流程。　　企业民主和企业科学只有得到企业伦理的保证，才是完善的，才能保证企业百年基业长青。这是企业真正的核心竞争力。核心的核心，是企业伦理。企业管理的本质就是建立具有企业伦理的企业民主和企业科学。　　西方，主要是美国与欧洲，大部分企业只有企业民主和企业科学。而日本的很多大企业则具备这三者。这也就是许多日本的大公司可以公开让人参观其企业的原因，因为企业民主与企业科学容易学到手，但是企业伦理却很难学，西方文化中没有伦理概念。　　前面提到过，企业伦理是企业文化最核心的东西。因此，要开展企业文化，除了不断地学习与创新先进的科学技术，建立合理的决策流程和行为流程（企业科学和企业民主）外，就是重点加强企业伦理建设。　　“建国君民，教育为先”。加强企业伦理建设就是持续不断地在企业推广企业伦理的宣传与培训。这是百年树人的一个过程。　　企业伦理的建设离不开中华传统文化。时下，兴起一股国学热。很多企业已经意识到从国学中汲取企业文化建设（企业管理）的智慧，甚至包括一些外资在华企业，如德国菲尼克斯电气中国公司；国内一些高等学府如北京大学、清华大学，纷纷举办