【精选】快乐蜂案例分析.ppt

经济学院：杨筱 吴晚红 严嘉祺 周年红 通信与信息工程学院：孙褒 快乐蜂公司简介 快乐蜂（Jollibee，PSE:?SMPH）主营连锁快餐业，提供有热狗、汉堡和炸鸡等传统西式快餐，供应的可乐为百事可乐。截至2009年10月底，快乐蜂旗下餐饮品牌在全球已拥有1,859家餐厅，其中包括322家海外连锁店。2007年全面收购的永和大王和2008年收购的宏状元这两大品牌。目前这两个品牌在中国大陆的连锁店已达到197家，占快乐蜂全球销售额的约９％。2008年3月，快乐蜂登陆中国广东深圳，成为中国首家快乐蜂公司。 案例内容 公司的历史 麦当劳：汉堡之争 行业背景 进军海外：1986—1997年 国际化的一个新纪元： 1997年 快乐蜂成长史 快乐蜂是菲律宾一架著名的快餐连锁店，创始于1975年，由陈觉中（TTC）创办和领导。 公司在一开始在陈觉中领导以当时冰激凌流行趋势下实施多元化战略，针对菲律宾人民的口味风格，开发了一系列的热门快餐食品，并成为菲律宾快餐行业的主导企业，并成功地击败了麦当劳的入侵。 1980年代中期，快乐蜂开始向海外扩张，初期经历了几次失败，为公司的发展提供了有价值的经验和教训。 1993年，公司决定向国际市场大规模扩张，雇佣了Tony Kitchner，一位在国际快餐行业具有丰富经验的经理人。 快乐蜂公司特点 公司的名字来自于陈觉中对公司员工会像蜂房中的蜜蜂一样快乐而高效地进行工作的美好憧憬。 公司内部也处处显示出一种礼貌和友好的氛围。友好的关系遍布整个组织。 其他的还有可口的食品，快乐的氛围，灵活地满足消费者的需求和以家庭为重点。 快乐蜂公司能够以一种可以接受的价格，将所有的这些提供给消费者，这种能力的关键是一种是十分先进的业务管理能力。 快乐蜂公司迅速地在整个菲律宾进行了扩张 年份 总销售额百万比索 年末店的总数 公司自有店的数量 特许经营店的数量 1975 NA 2 2 0 1980 NA 7 4 3 1985 174 28 10 18 1990 1229 65 12 54 1992 2644 112 25 89 1994 4044 148 44 106 1996 6588 205 84 124 1997 7778 223 96 134 背景——国际扩张的动因 快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家产生了机会。国外的商务人士，其中一些是陈氏家族的朋友，听说了快乐蜂公司的连锁店成功的击败了麦当劳，因此他们也开始尝试着劝说陈觉中授权给他们，在他们的国家中进行特许经营。当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事们置身于繁荣的菲律宾的业务中的时候，陈觉中却急切的想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩张。 早期的尝试教训 陈觉中总结了快乐蜂公司在新加坡、中国台湾、文莱、印度尼西亚的扩张以来所得到的经验教训： 新加坡：于当地执法部门关系的僵化 台湾：店铺人流量少，选取的位置不佳 文莱：本地合作伙伴缺乏激情 印度尼西亚：定位错误，低价策略与本土小商贩竞争，拜下阵来 早期的尝试教训 （1）合作伙伴。麦当劳在每一个地方能够获得成功，因为他们善于选择合作伙伴。他们能够挑选出100个候选人，并选出其中最好的。但快乐蜂公司目前还没有声誉来进行这样的选择； （2）地点的选择。业务中另外一个关键因素是地点的选择，麦当劳的知名度可以使他得到最好的位置，但快乐蜂不是一个知名的品牌，要想进入一个新的国家或城市，就很难接近最好的地点位置。 A 建立组织机构 B 战略推动力 C 营运管理 解决策略 建立组织机构 1993年，陈觉中决定，快乐蜂公司的国际业务需要更大的组织结构和更多的资源，因为他的管理团队中的大多数对快速增长的国内业务更加感兴趣，因此在1994年1月，他任命澳大利亚人、曾经在中国香港的必胜客公司亚太地区总部呆过14年的托尼.基奇纳为国际业务部的副总裁，并由其创建一个国际业务部门。 基奇纳采取了一系列措施：新部门与总部分离，以便具有不同的身份地位和能力；优先考虑吸引与当地市场有着良好关系的合作伙伴；改变公司简单的形象和基本的管理方法创建一个世界级的公司形象；在快乐蜂内部和外部招聘富有经验的国际人士加盟。 战略推动力 基奇纳在努力提高印度尼西亚和文莱现有经销店的经营业绩的同时，决定加快国际扩张步伐，目标是在2000年之前，使快乐蜂公司成为世界上排名前十位的快餐品牌，他的战略是建立在两个主要主题——“目标是移民”和“树立旗帜”的基础之上的。但其战略受到挑战：菲律宾移民的市场是很有限的；必须达到一定的销售额后，大多数特许商才能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促销费用。 营运管理 市场进入阶段聘用项目经理负责店的开张和后续管理，实行不同地区