【精选】核心能力模型2.docVIP

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这样就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 核心能力模型库 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 做出指导：要给予充分的指导。提出的需要和要求要明确、具体。 行为示范 1、给出非常具体的指导方向。 2、清楚解释支持目标的原理/理论。 3、提出要求时提供清晰的目标和参数。 4、检查员工是否知道对他们的期望。 一级：典型行为 1、制定SMART目标（具体的、可测量的、可实现的、有结果的、及时的）。鉴别和讨论主要工作要求和成功指标（时间、数量、质量、行为）实现的最终结果（是否得到了增加或发展）。讨论为什么这些因素是重要的。 2、通过与员工当面确定目标，确保绩效目标与期望的清晰。要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议，并保留一份副本。为增加清晰度，讨论任何你不同意或认为有必要增加的内容。 3、作出指示或提出要求时，要进行总结或理解测试（要求他们向你反馈对于要求的理解）。设法核实讨论的方法、可利用的资源以及发送时可能出现的任何风险。 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范 1、为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2、给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3、为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4、分配工作时，给予充分的自主。 二级：开发行为 1、寻找机会将你的工作分配给雇员，以便腾出时间思考组织或部门所面临的更广泛的议题。监督员工的进步，为其提供指导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。 2、保持一份可使用的部门技能清单，并详细记录能力水平和是否愿意从事新工作的倾向。工作分配要与个人发展计划和个人技能有明显联系。然后分配任务并跟踪雇员以确保任务正被正确地执行着。 3、对过去有时会妥协的要求，尝试着稍加解释便予以拒绝。你会发现这种为别人设置防线的做法，只要做得适度、合理，将有助于在你的小组成员中产生一种更清晰和导向性的感觉。 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范 1、设立可测量的员工绩效优良标准。 2、根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3、进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 三级：开发行为 1、为雇员工作提供清晰、及时的反馈。让他们知道什么事情做得好，哪些事情未满足你的期望。明确可以或不可以继续的行为。定期提供这样的反馈，员工将能更迅速更准确地意识到你的期望与标准。 2、更加侧重设立与协商关键职能的先后顺序，将主要职责分配给下属，预期分权结果。确立这些标准，将会更加明确职责分配及其结果的重要性。 3、开发出判断所有员工工作的模式或系统。用这种模式增加工作评价的一致性，使雇员能够进行自我评价，提高工作绩效。 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范 1、抓住对质量负责的员工。 2、告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3、采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4、在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 四级：开发行为 1、保持一份与雇员间发生相互合作或绩效问题的具体纪录。定期回顾这个纪录和召开工作回顾会议。直接与雇员探讨你担心的事件，这种探讨只针对行为而非针对个人。 2、在会上要求有绩效问题的员工帮助你为下一步工作设立绩效目标。清楚地表述成功或失败的工作后果，为员工提供一份被认可的文件副本。进行目标追踪，以便及时应对继续存在的绩效问题。 3、腾出时间坐下来谈论和检查每一位员工的工作，总结其强项与劣势。与别人交谈以寻求发展必要绩效品质的机会或提供任何有助于提高个人绩效的建议。 4、熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政策。用你的人力专员讨论解决绩效问题的最优/最佳策/战略。 过度依赖信任