【精选】格之格VS天威竞品分析.docVIP

格之格VS天威：品牌耗材的道与术据知情人士透漏，国内最大的耗材企业之一天威，墨盒月销售量不到100万个，硒鼓不到20万个，市场急剧下滑约30%，裁员2000余人，而其“裁员风波”大有愈演愈烈之势。笔者禁不住追问：作为国内通用耗材企业的老大哥，何以突然逆转而下，遭遇裁员风波和市场萎缩?　　　　　　相比天威，不能不提及其同城的格之格耗材，据格之格耗材相关人士纰漏，2008年格之格墨盒及硒鼓销量稳居通用耗材品牌第一位，市场增长率达到50%，可谓逆市飞扬，欧美市场、日本市场、国内市场继续保持增长，全线飘红。　　　　　　作为同城的国内两家最大的耗材企业，怎么会出现如此巨大的反差?带着这些疑问，笔者对这两家企业进行了深入的走访和调查。　　　　　　商业模式，扼其可持续发展的咽喉　　　　　　中国品牌通用耗材产业的发展由于先天性的不足，致使其发展往往要受制于人，“夹缝中求生存”需要的不仅仅是胆量，更需要智慧。而纵观格之格与天威，则在商业的运作模式上就已经分出了高低，格之格以自主创新、专利技术站住市场，而天威却是以“再生耗材、回收墨盒”为主要的商业模式，通过廉价劳动力从而降低成本的制造方式为主，不同的商业模式，造就了不同的结局。　　　　　　“自主创新，以技术赢取市场。”这是市场经济的法则，要想实现可持续发展，必须走自主创新之路，必须打通创新和研发的市场通路，格之格耗材在成立之初，就确立了“自主创新”的核心企业经营理念，投入巨资建立研发中心，并向市场和消费者推出了一系列创新的成果，如推出的专利墨盒技术，采用“无海绵”体技术，可以充分利用墨水;易加粉硒鼓等系列创新性产品，这些产品不仅仅大大降低消费者的使用成本，更是得到了市场的高度认可，而在遭遇爱普生公司的“337”诉讼，国内企业只有格之格耗材一家应诉，并最终取得了专利墨盒继续在美国销售的良好局面，为国内耗材产业的发展赢取了时间和空间，而这些不仅仅是依靠企业的社会责任感和胆魄，更依靠的是对自己产品的自信，对自己专利技术的自信，同时，格之格耗材是国内唯一一家打入日本市场的品牌通用耗材企业。　　　　　　 　　 　　　　　　而“再生耗材、回收墨盒”的商业模式，则是走贸工技路线，依托的是中国廉价的劳动力和规模化生产，而这种商业模式则面临比较大的政策风险，其政策效应对企业的打击面比较大，随着中国《新劳动法》的颁布和实施，劳动力成本上升，禁止进口“洋垃圾”—进口回收墨盒等一些政策的实施，国内可回收利用的墨盒远远不能满足整个市场的需求，这就为企业的可持续发展埋下了隐患，同时，天威耗材董事长贺良梅在较前就对外称，“解决中国未来通用耗材产业发展的是“付费授权”的模式，就是向原装厂家交付一定的专利费用，从而获取生产的授权，笔者认为，这种意识的本身就是消极的，不利于企业的自主创新和研发。更不利于整个行业的积极发展，而天威耗材今天市场的下滑，可以说，与领导人的这种狭隘不无关系，作为一个企业家，必须要有创新的激情，由此可见，天威商业模式的地基在动摇。　　　　　　“我们是走核心技术路线，还是走贸工技路线，这一直是困扰中国制造业发展的最大问题，联想当年的路线之争，在特定时期下，走贸技工路线是正确的，但随着市场环境的变化，企业在积累到一定量变的时候，就必须寻求质变，而一开始就走核心技术路线，从目前的情况看，凡是拥有核心技术和品牌的企业，在这次经济危机中遭遇的问题都比较小，而以劳动密集型行业、低附加值行业为主的制造业，遭遇的困境就比较大。”业内专家解读到，从格之格与天威的巨大反差可以看出，企业欲可持续发展，其商业模式必须符合时代发展的步伐，必须拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。　　　　　　营销模式，是利益共享还是风险下沉?　　　　　　在营销模式的创新方面，不管你怎么创新，其围绕的核心应该是不变的，那就是追求共赢，经销商、消费者、企业三方共赢，这样的营销创新才是符合事物发展规律的，而单纯的追求哪一方赢都是违背规律的，必然会遭到市场的唾弃。当然在营销模式的创新方面，我们希望的是“百花齐放、百家争鸣”。　　　　　　就格之格目前的营销体系而言，其遵循的依旧是传统的营销模式，采用垂直营销体系，走代理、分销路线，这种营销模式的最大益处在于和经销商、分销商捆绑一起，使之成为命运共同体，利益共享，总部、分区、经销、分销、终端垂直管理，可以高效的打通全国终端渠道体系，并对物流配送、仓储运输提供更加便利的条件，而目前在全国终端渠道做的比较好的如联想、海尔等均采用此类营销体系，采用垂直营销体系，一方面可以增强经销商对企业的信心，并辅助经销商成长，另一方面，可以通过全国经销体系的一线消费者反馈，及时的进行产品创新和研发，并根据市场的发展，及时的为消费者提供更加优质的产品。