改革企业内部管理体制实现企业经营机制转换.docVIP

改革企业内部管理体制实现企业经营机制转换 党的14届大会以后，全国各行各业进一步解放思想，呈现出生机勃勃 的改革开放浪潮。青海油田在改革的大潮中，认真贯彻落实《条例》， 对企业内部管理体制进行了大胆的探索与尝试。在改革企业领导体制 中，以“充分发挥党组织的政治核心作用，坚持和完善厂长负责制，全心 全意依靠工人阶级”三句话为指导，理顺厂长(经理)、党委(书记)、职 代会三者之间的关系，转变企业领导体制。按照“公幵、平等、竞争、 择优”的原则，积极推行干部聘任制，重点破除干部职务终身制，创造一 个人才脱颖而出的良好环境。首先，青海石油管理局重新核定了局机 关职能处室领导干部职数和各二级厂处的领导职数;其次,制定了《机 关处室长公幵考核招聘办法》和《机关处室长工作职责和任职条件》； 再次，为了顺利搞好18个机关处室正职领导的聘任工作，成立了由组 织、干部、劳资、纪委、监察、工会、审计等部门领导和有关专家组 成的考评委员会，具体负责处室领导干部的评议、素质测评、答辩等 工作。对54名应聘者进行了民主评议、民意测验和公开答辩，提出聘 任人选。最后经局党政联席会议和党委常委会议研究同意，局长、书 记、纪委书记分别对18名有关处室长进行了聘任。处级领导班子成 员的年龄结构、知识结构、专业结构得到了较大的改善。在改革企业 组织结构中，以推行新型管理体制为突破口，开始解体“大而全、小而 全”。按照“油公司”的模式，青海石油管理局组建了油气勘探部、 油气开发部、基建工程部和生产协调部，把以往行政上统一指挥、经 济上统负盈亏的关系变成为油田内部模拟法人之间的关系。切块管理， 分灶吃饭。形成油气主体生产单位靠油气吃饭，施工作业单位靠劳务 吃饭，辅助生产单位和后勤服务单位靠服务吃饭，多种经营单位靠创收 吃饭的基本格局。按照专业化管理的要求，对油田主体单位的采油厂 基层队站进行了生产要素的重新组合，打破传统的队管站、站管井、 站站有大班、各队配维修的四班三运转生产模式，针对岗位分工过细， 个别岗位工作量不饱满等弊端，重新合理设置岗位，对原有岗位能撤就 撤，能并就并，能兼就兼，实行一人多岗，主岗兼副岗。在此基础上，按专 业划分组成了值守计量班、巡井班、维护措施班和综合管理班。取消 了队建制，成立了以采油区块为单元的大队建制，直接管理作业班组， 突破了多年来形成的油田开发以队建制生产组织形式，探索出了一条 用人少、效益好、管理水平高的专业化管理体制。在劳动工资管理体 制改革中，从理顺中国石油天然气总公司与青海石油管理局、管理局 与二级单位、二级单位与职工个人的分配关系入手，逐步建立了 “管 理局宏观调控、分级分类管理”的体制和两个层次按劳分配的工资增 长机制，单位按效益确定工资总额，个人凭其贡献大小决定工资收入， 不断提高职工生活水平。在改革计划体制中，努力改变过去高度集中 统一的计划管理体制,按照“管住两头，放开中间”的原则，一方面抓好 项目前期论证评估，完善投资决策程序，把好立项决策关；另一方面抓 好项目完成后的验收、决算、审计、考核和后评价，把握住管理局资 金的投入方向和结构,严格总量调控，大幅度缩减指令性计划，广泛运 用指导性计划，从过去的垂直关系逐步转向纵向、横向和交叉的多方位联系的格局。目前，青海石油管理局只对主体单位(部门)的油气储 量、原油产量、输油量、商品率、商品量、原油加工量、生产品种收 率、外销量、利润等主要生产经济指标下达年度指令性计划和建设项 目计划，对其他单位不再下达生产计划，由局内外市场进行调节。在改 革财务管理体制中，努力改变过去统收统支，统负盈亏的财务核算体 制，为油田内部各单位自主经营创造条件。管理局只对主体生产单位 控制完全成本，资金跟着勘探开发建设项目走，由勘探开发建设项目部 和生产建设单位等甲方实行项目承包，施工作业单位独立承揽任务，独 立核算，自计盈亏。辅助生产单位的水电暖、通讯、机修、运输等除 规定最高限价以外，其他劳务和服务价格全部放开，实行公平竞争，自 负盈亏。油田内部各单位之间的结算全部通过内部银行进行，逐步建 立内部金融市场。在资产管理体制改革中，为保证国有资产和企业财 产的完整和保值增值，开始着手搞好资产评估和财产界定，分类收取国 有和企业资产占用费，对民用住宅收取租金，逐步建立局内资产转移和 租赁市场，充分发挥国有和企业资产的投资效益。在科技体制改革中， 按照“稳住一头、放幵一片”的原则，重点加强应用研究和技术幵发, 兼顾应用基础研究，使科技成果尽快转化为生产力。在物资供应体制 改革中。逐步改变目前层层设库的供应体制，全油田一级分片设库，直 达供应，库点结合，门市化经营。同时给二级单位部分物资采购权。从 而达到多渠道、少环节，加速物资流通，减少资金占用,确保油田生产建 设需要的目的。由计划经济向市场